Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать еле дующее:
- вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
- установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
) принятие или непринятие изменения;
) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 1.)
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:
|
|
- конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
- стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
- стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
- стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;
- стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Проведение изменения должно завершаться установлениемнового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
|
|
4. Стратегическое планирование в средней общеобразовательной школе с. Ягодная Поляна
Сегодня программно-целевой подход является основным в управлении образованием, о чем свидетельствуют как федеральные и региональные программы развития образования, так и многочисленные программы развития образовательного учреждения.
Существует ли связь между программой развития школы и педагогическими советами? Ответ на этот вопрос очевиден: педагогический совет как орган самоуправления, орган организационного управления является инструментом для реализации стратегического плана развития образовательного учреждения.
В теории менеджмента организации определены следующие уровни планирования и виды соответствующих им планов:
- высший уровень (стратегическое планирование). Главная задача этого уровня - определить, как организация будет себя вести в определенных условиях развития;
- средний уровень (тактическое планирование) - ориентирован на промежуточные цели, на пути достижения стратегических целей и задач;
- нижний уровень (оперативное планирование) - это конкретизация тактических планов в реальной работе членов организации.
Долгосрочное планирование педагогических советов охватывает срок в пять лет, среднесрочное (тактическое) - три года, краткосрочное (оперативное) - один год.
|
|
Рассмотрим подробнее каждый вид планирования педагогических советов.
Стратегическое и тактическое планирование педагогических советов осуществляется в соответствии с периодом реализации программы развития (пять лет или три года). При планировании педагогических советов в рамках программы развития можно использовать методику профессора Г.К. Селевко, в которой содержательный тезаурус проблематики работы школы представлен следующими модулями: знания, умения, навыки, образовательные технологии, урок, воспитание, работа классного руководителя, развитие школы (управление), учащийся, учитель, родители (семья, социум). Особенности содержания педагогических советов раскрываются через тематику, которая охватывает практически все основные проблемы современной педагогики. Эти проблемы обычно формулируются в виде краткого тезиса, выражающего некоторое принципиальное затруднение общепедагогического уровня. В условиях конкретной школы проблема превращается в тему, которая и определяет границы ее обсуждения.
Долгосрочное и среднесрочное планирование педагогических советов может разрабатываться как инструмент реализации программы развития, в виде приложения к ней, оформленного в таблицу, где в соответствии с задачами программы и годами ее реализации будет прописана примерная тематика педагогических советов, усложняющаяся по мере преодоления определенного уровня развития. Среднесрочное планирование незначительно отличается от долгосрочного: в строке таблицы «Уровни (года) реализации» указываются три учебных года (уровня) реализации программы развития.
Оперативное планирование педагогических советов отражается в ежегодном плане работы ОУ. Наиболее распространенная структура годового цикла педагогических советов состоит из шести составляющих:
- первый педагогический совет - аналитическо-планирующий, проводится до начала учебного года, в конце августа, посвящен анализу итогов предыдущего года, принятию плана работы школы, настраивает на решение предстоящих проблем;
- второй, третий, четвертый и пятый педагогические советы - тематические, с промежуточными итогами, проводятся, как правило, в конце учебной четверти или во время школьных каникул;
- шестой - итогово-организационный, на нем подводятся итоги года, анализируется выполнение образовательных программ, принимаются решения о допуске к экзаменам, переводе в следующий класс и т.п.
Логика долгосрочного, среднесрочного планирования предполагает, что содержание педагогических советов становится системообразующим фактором для реализации избранных школой направлений развития. В этом случае цикл, охватывающий последовательно все проблемы педагогических советов, повторяется в течение нескольких лет, но при каждом витке берется новый, более высокий уровень рассмотрения проблем. От педсовета к педсовету реализуется каждое направление деятельности, представленное в задачах программы развития; соблюдается преемственность, принцип оптимизации.
До проведения педагогического совета осуществляется целый комплекс подготовительных мероприятий, которые также должны быть отражены в общешкольном плане работы:
- заседания управляющего, попечительского и методического советов, методических объединений педагогов;
- производственные совещания, совещания при директоре, заместителе директора;
- посещение учебных занятий, воспитательных мероприятий;
- проведение диагностических и контрольных процедур, открытых учебно-воспитательных мероприятий;
- изучение документации, научно-методической, учебной литературы и т.п.
Пример долгосрочного планирования представлен в табл. 1.
Табл. 1 Пример долгосрочного планирования педагогических советов на основе задач программы развития и сроков ее реализации
| Задачи программы | Уровни (года) реализации | ||||
| I уровень _________ уч. год | II уровень _________ уч. год | III уровень _________ уч. год | IVуровень _________ уч. год | V уровень _________ уч. год | |
| Примерная тематика педагогических советов | |||||
| 1. Принять участие в создании, обеспечении функционирования и развития ассоциации школ образовательного округа | Интеграция, кооперирование в учебно-воспитательном процессе, повышение эффективности форм и методов обучения посредством создания ассоциации (союза) школ образовательного округа | Организация сетевого взаимодействия школ образовательного округа через реализацию ассоциированных учебно-воспитательных и научно-методических планов деятельности | Оценка рисков и ограничений деятельности, эффективности использования образовательных ресурсов ассоциации школ образовательного округа | Анализ реализации учебных планов, совместных программ и проектов деятельности в рамках договорных партнерских отношений школ ассоциации | Определение перспективных и деструктивных направлений развития ассоциации школ образовательного округа |
| 2. Повысить качество учебно-воспитательного процесса посредством освоения и использования педагогами школы информационно-коммуникационных образовательных технологий | Использование навыков пользователя персонального компьютера для оптимизации системы отчетности педагогов и организации процесса их самообразования | Влияние освоения способов трансформации традиционных продуктов образовательной деятельности в компьютерную форму на повышение уровня подготовки педагогов к учебным занятиям | Активизация познавательной деятельности обучающихся через организацию процесса взаимодействия в информационном образовательном пространстве | Создание дидактических моделей с интерактивной составляющей как эффективное средство повышения качества учебно-воспитательного процесса | Проблемы и перспективы использования, разработки электронных учебников и учебно-методических комплексов |
| 3. Оптимизировать работу педагогического коллектива по обеспечению необходимых и достаточных условий для внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся | Изучение образовательных потребностей обучающихся, родителей и социума для планирования внеурочной деятельности и дополнительного образования в школе | Обеспечение необходимых и достаточных условий для внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся через разработку и реализацию интегрированного плана работы школы | Система целесообразных мер по оптимизации условий для самореализации учащихся в различных сферах внеурочной деятельности и дополнительного образования | Ориентация содержания и способов внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся на региональные потребности социально-экономического развития | Анализ достигнутых результатов и определение перспектив дальнейшего развития для внеурочной деятельности и дополнительного образования обучающихся |
| 4. Модернизировать методический сервис ОУ | Проблемы и перспективы методической деятельности педагогов в условиях модернизации системы образования | Инновационная модель и технология методической службы ОУ как основа повышения уровня профессионализма педагогов | Разработка и реализация внутришкольной программы повышения квалификации педагогических кадров | Эффективные организационные формы методической деятельности: результативность работы профессиональных объединений педагогов школы | Результаты апробации инновационной модели и технологии методической службы ОУ |
Заключение
Необходимость стратегического планирования как функции управления предприятием впервые была осознана в период всеобщего экономического кризиса, когда стали очевидными слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. В периоды кризиса предельно обостряется конкурентная борьба, в которой побеждают те предприятия, которые сумели добиться больших конкурентных преимуществ. При неэффективном управлении предприятием впустую тратятся огромные ресурсы без достижения ожидаемых результатов.
Если на Западе методы конкурентной борьбы и выживания предприятий в жестких условиях рыночной экономики формировались десятилетиями, то российский бизнес вступил в сферу рыночных отношений, не имея ни практического опыта, ни надежной теоретической базы. Поэтому в 90-е гг. российские предприятия работали, ориентируясь лишь на решение оперативных задач. Основная проблема состояла в том, что в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий и нестабильности внешней среды невозможно ограничиваться только тактическими решениями без ориентации на стратегические планы. Вскоре руководители российского бизнеса осознали насущную необходимость использования стратегического планирования. Кроме признания актуальности стратегического планирования, важно определить оптимальный подход к формированию содержания стратегического плана.
Стратегическое планирование является относительно новым элементом в управлении российскими предприятиями. В определенной мере практика долгосрочного планирования в СССР облегчила российским предпринимателям понимание необходимости освоения методов стратегического планирования и определения структуры стратегического плана. Полезным оказалось также изучение работ зарубежных авторов по теории стратегического планирования, в которых представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ. Вместе с тем в зарубежной литературе отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом планировании, его методах и содержании.
В более ранних работах западных авторов был представлен классический подход, предполагавший оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода, не позволяла вскрывать как слабые, так и сильные стороны организации, так как в этой теории отсутствовала концепция системного подхода.
Только в рамках системного подхода, когда предприятие рассматривается как открытая система, имеется возможность полноценно исследовать в единстве все структурные элементы предприятия и все внутренние отношения, а также процессы обмена между ним и окружающей средой. Основной проблемой реализации системного подхода в управлении предприятием является формирование такой методологии стратегического планирования, которая обеспечила бы наиболее рациональное использование потенциальных возможностей системного подхода. В соответствии с принципами системного подхода содержание стратегического плана должно охватывать все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности, виды ресурсов, состояние управленческих отношений, структурные подразделения предприятия.
Среди различных концепций стратегического планирования представлен такой подход, при котором в центре внимания находятся результаты изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Итоги такого анализа должны помочь предприятию капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Основным критерием выработки оптимальной стратегии является акцент на тех видах производственной деятельности, которые особенно успешно осуществляются организацией.
Тем самым при разработке стратегического плана предполагается выбирать из всех видов деятельности предприятия только те из них, которые обеспечивают конкурентные преимущества. Таким образом, учет сильных сторон деятельности предприятия важен по следующим причинам:
а) позволяет максимально использовать предшествующий опыт;
б) дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе;
в) является фундаментом стратегии предприятия в целом.
При таком подходе в стратегическом плане следует предусмотреть реализацию системного подхода, т.е. учесть все основные аспекты функционирования предприятия.
В стратегическом плане разделу финансового плана принадлежит приоритет, так как именно финансовые ресурсы определяют достижение ключевых конечных результатов деятельности. Однако такой подход требует определенной осторожности, поскольку существует опасность нарушения баланса между текущими и долгосрочными решениями в области финансовой политики. При ориентации преимущественно на финансовые показатели нельзя упускать из вида вопросы сохранения конкурентоспособности, достижения лидерства в долгосрочной перспективе. Таким образом, даже в условиях приоритета частной стратегической задачи следует сохранять видение развития предприятия как единого целого и учитывать все основные внутренние и внешние связи.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2010.
2. Глухов В.В., Основы менеджмента / В.В. Глухов.-СПб.:Специальная литература, 2010.
. Зубков Ф.Д., Становление и развитие менеджмента // Менеджмент сегодня. - 2010. - №9.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2010.
5. Кнышова Е.Н., Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.
. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.-М.: Академический Проект, 2009
7. Ладанов И.Д., Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М.: Издательство «Корпоративные стратегии», 2009.
. Мескон М.Х., Основы менеджмента/ М.Х. Мескон., М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2009.
. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. Д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева.-М.: Магистр, 2009.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М., 2009.
11. Семёнова, И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов/И.И. Семёнова; М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломагана. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009.
13. Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева. - М.: Колос, 2009