Стратегический анализ среды международного бизнеса служит основой процесса разработки и формирования стратегии предприятия и процесса стратегического планирования в целом.
Стратегический анализ состоит из четырех этапов: сканирование, мониторинг, проектирование (прогнозирование) и оценка.
Конечной целью стратегического анализа является определение “стратегических проблем” - потенциальных угроз, возможностей и разрывов между существующими ресурсами (активами) предприятия и ресурсами, необходимыми для преодоления действия отрицательных факторов влияния среды бизнеса предприятия.
Стратегический анализ среды бизнеса включает:
1)анализ макросреды бизнеса;
2)анализ среды на уровне области (конкурентный анализ).
Анализ макросреды направлен на определение положительного и отрицательного действия внешних относительно предприятия факторов: экономических, политических, социальных, научно-технических и тому подобное. Анализ рыночных факторов - это, прежде всего, выяснение конкурентной позиции предприятия в области. Имеется ввиду, прежде всего, анализ рыночных сил, которые определяют уровень конкурентоспособности предприятия.
Методы стратегического анализа различаются на:
- методы однопродуктового анализа (монопрофильная деятельность или узкая номенклатура продуктов и услуг, которые предлагаются предприятием);
- методы «портфельного» анализа (диверсифицированное производство).
Первую группу составляют такие методы как: метод PIMS, метод кривых освоения, метод жизненного цикла изделия (товара).
Вторую группу составляют такие методы как: метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) - БКГ; метод консультационной группы „Мак-Кензи”; общий стратегический метод Портера.
|
|
Метод PIMS (Profil Impact of Marketing Strategy) является наиболее научно обоснованным среди методов однопродуктового анализа. Этот метод впервые был реализован компанией „Дженерал электрик” с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х г. Во главе угла метода PIMS стоит моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность капиталовложений, валовая прибыль). Метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних факторов.
Метод кривых освоения строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема и отображает влияние лишь внутренних факторов.
Метод жизненного цикла товара предусматривает определение приоритетности стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла изделия.
Методы портфельного анализа является матричным. Использование этих методов происходит по недоступной схеме: во-первых, строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой - оценка конкурентоспособности стратегического центра хозяйствования (СЦГ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦГ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом. Главное отличие матричных методов состоит в различных показателях, которые используют для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦГ.
|
|
Классической портфельной моделью является матрица Бостонськой консультативной группы (БКГ). Показателями, которые формируют оценку матрицы по этому методу, являются - темп возрастания и контролируемая предприятием относительная часть рынка. Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждое из своих производств по таким признакам: часть своего производства на рынке относительно основных конкурентов; возможности расширения отраслевого рынка.
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица „Мак-Кензи”, которая разработана по заказу компании „Дженерал Электрик”. В соответствия с этой моделью организация должна оценить свое положение с учетом факторов, которые сведены в две группы:
1) по признаку «привлекательность рынка” (низкая, средняя, высокая);
2) по признаку «стратегическое положение фирмы на рынке” (низкое, среднее, высокое).
Эта модель указывает, что при сочетании факторов различных групп «високая-високое”, «високая-среднее” и «средняя-високое” целесообразным является выбор стратегии инвестирования (возрастания).
При сочетании факторов «високая-низкое”, «средняя-среднее” и «низкая-високое” целесообразным является выбор стратегии ограниченного инвестирования (укрепление стратегических позиций).
При сочетании факторов „середняя-низкое”, „низкая-среднее” и „низкая-низкое” целесообразным является выбор стратегии „сбора урожая” (отказ от этого бизнеса).
Анализ стратегической позиции предприятия предусматривает выявление сил конкуренции в области. На основе модели пяти сил конкуренции базируется динамический анализ конкуренции М. Портера. Такой анализ дает возможность сформировать представление о ключевых факторах успехах деятельности и на этой основе выбрать конкурентные стратегии компании.