Стратегическое планирование - это функция международного менеджмента, реализация которого обеспечивает повышение эффективности управленческих решений - их стратегическую направленность и адаптацию к требованиям среды международного бизнеса.
Стратегическое планирование как явление и как процесс занимает центральное место в системе международного менеджмента. Ключевая роль планирования как инструмента реализации управленческих решений отмечается уже в первых трудах по менеджменту. Тем не менее история развития стратегического планирования достаточно сложна: она содержит в себе этапы его подъема как “безграничной благодарности” и его спада как “разочарования” и повторного признания его роли как фактора, стратегически важного для успеха международного бизнеса предприятия.
На первом этапе в конце 60-х - в начале 70-х г. ХХ в. с появлением работ И. Ансофа стратегическое планирование возымело почти безграничное признание. В этот период акцент делался на активное использование новой функции планирования в аспекте управленческих процессов и процедур, которые подкреплялись новыми приемами анализа и методами исследования рынка. Роковая ошибка этого подхода, по мнению специалистов, состояла в том, что штабной персонал крупных корпораций лишил линейных менеджеров функции разработки стратегии. В результате процесс планирования с его большими потоками информации стал доминировать в штаб-квартирах корпораций.
На втором этапе - в условиях “проблемы реализации товаров” большинство корпораций стали отказываться от бывшей технологии планирования: структуры, которые были привлеченны к процессу планирования, были расформированы; методология анализа в процессе планирования была исключена, а баланс полномочий в принятии решений снова сместился в сторону линейных менеджеров. И это, бесспорно, тоже было ошибкой: не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры вернулись к прошлым схемам и принимали решение в основном тактического характера, исходя из влияния краткосрочных факторов.
С середины 80-х лет начался третий этап, на котором состоялся радикальный поворот к стратегическому планированию. Сила и динамичность изменений внешней среды подтвердили теорию М. Портера о необходимости стратегического мышления в управлении международным бизнесом. Стремясь исправить недостатки бывшего планирующего процесса, управленческие команды вдались к недопустимому его упрощению и резком ограничении объема информационного массива. В условиях активных корпоративных сливов и поглощений и рискованных финансовых соглашений стратегическое планирование фактически было сведенное к обслуживанию потребностей финансового менеджмента.
В начале 90-х был провозглашен новый - четвертый этап развития стратегического планирования.
В конце 90-х г. наступил новый - пятый этап развития стратегического планирования. Во главу угла ставятся гуру экономики со стратегическим видением новых перспектив международного бизнеса. Наиболее отличной характеристикой этого этапа развития стратегического планирования является его рассмотрение не как определенной “магической формулы успеха”, а как процесса, который базируется на творческом мышлении, на генерации и использовании стратегических возможностей с учетом социальных, экономических и политических условий и социальной ответственности международного менеджмента. Следовательно, реализация концепции стратегического планирования требует от международных менеджеров стратегического мышления, что дает возможность принимать управленческие решения в контексте стратегического видения бизнеса, стратегических изменений его среды и в соответствии со стратегическими целями международного бизнеса.
2. Процесс стратегического планирования: концептуальная
модель
Стратегическое планирование в его концентрированном виде представляет собой ответ управленческого персонала на действие сил, которые генеруются средой международного бизнеса предприятия. В формализованном виде процесс стратегического планирования состоит из системы действий и решений, связанных с разработкой стратегии и тактикой достижения целей и задач, ориентированных на обеспечение жизнеспособности предприятия как субъекта международного бизнеса. Определенно говоря, стратегическое планирование это набор ответов на вопрос: “где конкурируем?”, “как конкурируем? ”, “где находимся? ”, “к чему стремимся? ” и “как надлежит действовать? ” (рис. 5.1). Эти вопросы возникают у каждой организации, при каждом виде бизнеса и совокупность ответов (решений) из них создает стратегический план деятельности организации или его стратегию.
Разработка стратегии - наиболее сложный и ответственный этап процесса управления международной экономической деятельностью предприятия. В широком значении разработка стратегии означает формулирование того, каким должен быть бизнес предприятия в релевантном внешнем рынке, каковы должны быть его цели и какова конкурентная политика и тактика должны быть необходимыми для их достижения.
Политика, тактика и варианты действий, связанные со стратегическими проблемами международного бизнеса предприятия, требуют формулирования четкой, реальной и глубоко продуманной стратегической цели - куда (к чему) стремится предприятие? (рис. 5.1).
 |
Рис. 5.1. Основные этапы процесса стратегического планирования международного бизнеса предприятия
Не смотря на целевую (то есть ориентированную на конечный результат) природу предприятия (организации), всеобщей согласованности относительно "официальной" стратегической цели предприятия как в теоретическом, так и практическом плане не существует. Каждое предприятие имеет собственную явно или неявно выраженную иерархию (уровни) целей (рис. 5.2).
Самый высокий уровень в структуре целей предприятия - стратегические намерения - отображает долгосрочную концепцию выживания предприятия и его рыночного поведения в области.
 |
Рис. 5.2. Иерархия (уровни) целей предприятия
Второй уровень - стратегическая направленность - конкретизирует стратегические намерения предприятия в разрезе тех аспектов бизнеса, которые должны обеспечивать эффективную его адаптацию к требованиям внешней среды.
Стратегическую направленность в больее коротком временном горизонте конкретизируют стратегические цели предприятия. Данный уровень иерархии целей вносит в рыночное поведение предприятия определенную осмысленность относительно конечного результата действий в границах определенного временного горизонта.
Наиболее конкретным и относительно легко формулируемым является уровень операционных целей и задач, который определяет целевые параметры деятельности операционных подразделов и функциональных структур предприятия.
Операционные цели предприятия являются "реальными" управленческими целями. Примером формулирования операционной цели может быть обеспечение "финансовой жизнеспособности предприятия". Целевым критерием финансовой жизнеспособности предприятия может выступать его способность оплачивать счета или же формировать резервные финансовые ресурсы. Вместе с тем, операционные цели - только одна "координат" действий. В конечном счете содержание стратегических целей предприятия определяется взаимодействием его собственных характеристик и характеристик конкурентной ситуации на рынке.
Обоснованное формулирование стратегической цели предприятия создает аналитическую основу для поиска ответов на ключевой вопрос " Как надлежит действовать? " (рис. 5.1). Сложность данного этапа процесса стратегического планирования международной экономической деятельности предприятия состоит, прежде всего, в открытом характере задач (вопросов) данного типа, то есть множество допустимых альтернатив, оценок и последствий является пустым.
Основными элементами задачи формирования стратегии международного бизнеса предприятия являются: множество альтернатив, множество оценок и множество последствий.
На наиболее абстрактном уровне стратегическая альтернатива - это вариант возможного решения задачи, которая определяется познавательными свойствами и профессиональными знаниями топ-менеджера.
Как варианты теоретически возможного движения предприятия стратегические альтернативы распределяются на: предвиденные, которые являются логическим продолжением текущих стратегий, и непредвиденные, которые базируются на радикальных изменениях в текущей стратегии и нетривиальных решениях относительно ее обновления. Жизненный цикл стратегических альтернатив состоит из: генерации (идентификация и разработка к уровню, который позволяет принимать управленческое решение), оценки и выбора самой лучшей из них.
Генерирование стратегических альтернатив - сложный аналитический и организационных процесс. Простых и единых алгоритмов и критериев оценки качества отдельного альтернативного варианта не существует. Тем не менее, можно назвать следующие принципы генерирования стратегических альтернатив, соблюдение которых оказывает содействие выбору самой лучшей из них:
- множественность альтернатив (возможность сопоставления характеристик альтернатив и выявления их достоинств и недостатков);
- разнообразие альтернатив;
- амбициозность альтернатив (их радикальность относительно текущей стратегии);
- "виполнимость" альтернатив (сложность/легкость и затраты на их реализацию);
- "текущая" важность (ценность) альтернатив (их связь с текущей стратегией предприятия).
Технология генерирование стратегических альтернатив базируется на использовании следующих организационных процессов:
- моделирование конфликта, при котором генерирование идей альтернативными командами (группами) топ-менеджеров осуществляется с позиции конфликтующих базовых допущений, что позволяет критически подойти к базовым допущениям и направить процесс принятия решений в правильное русло;
- генерирование сценариев, в ходе которого создается несколько альтернативных картин будущего предприятия, что позволяет менеджерам вообразить возможную ситуацию с различных сторон к возможности ее реального появления;
- " мозговой штурм ", правила организации и проведения которого исключают любые ограничения относительно как содержания, так и количества новых идей, которые выходят за границы очевидных вариантов и сценариев развития предприятия;
- адаптивный поиск на основе теории игры и хаоса, при котором менеджерами "дестабилизируется" ситуация "к границе хаоса", а потом избирается альтернатива наиболее целесообразной адаптации предприятия и решения конфликта.
Скрининговый стандарт - это набор фундаментальных аспектов, условий и ограничений, которые определяют результативность бизнеса предприятия и его дифференциацию среди конкурентов. По своей сути скрининговый стандарт выполняет функцию сита с целью локализации множества выдвинутых альтернатив множеством допустимых альтернатив.
Первая составная скринингового стандарта - перспектива роста прибыльности международного бизнеса предприятия - предусматривает согласованность стратегии с двумя главными источниками прибыльности - уровнем привлекательности рыночных возможностей и способностью предприятия к формированию ключевых конкурентных преимуществ.
Вторая составная скринингового стандарта - достоверность и "цена" реализации стратегии - ориентирует внимание на те ресурсные ограничения, на которые стратегическая альтернатива должна быть проверена.
Третья составная скринингового стандарта - приемлимость соотношения риска и вознаграждения - предусматривает тестирование каждой альтернативы на степень финансовой привлекательности (результатов ее внедрения) и их уязвимости.
Стратегический выбор из допустимого множества альтернатив - завер-шающий шаг этапа идентификации и разработки стратегических альтернатив. Технология его выполнения базируется на ранжировании допустимых альтернатив по приведенным выше критериям (составляющими скринингового стандарта) и составлении идентификационной карты их оценки.
Условием стратегического выбора из множества допустимых альтернатив является достижение неравенства:
ЕРк ≥ ЕРц, (5.1)
где ЕРк - кумулятивный эффект от реализации альтернативного варианта; ЕРц - целевой эффект, который должен быть обеспечен новой стратегией международной конкурентоспособности предприятия.
Под эффектом понимается достижение определенного уровня показателей, которые характеризуют состояние международного бизнеса предприятия.
Стратегические изменения (преобразования) в предельно простом их определении - это декларация о том, как предприятие должно действовать с целью сохранения его жизнеспособности как субъекта международного бизнеса.
Организационный уровень направляет процесс управления стратегическими изменениями в русло формирования и развития необходимых для их осуществления ресурсов (активов) и топ-характеристик предприятия.
Индивидуальный уровень процесса управления ориентирует его на формирование индивидуальных свойств и управленческих характеристик персонала предприятия, необходимых для эффективной реализации стратегических изменений.
Управленческий уровень реализации стратегии должен обеспечиват организационные изменения в разрезе их императивности и последовательности.
3. Стратегии международного бизнеса предприятия:
типология и сравнительная характеристика
Разнообразие и уникальность сил внешней и внутренней среды международного бизнеса предприятия обуславливает невозможность применения единой стратегии бизнеса и формулы конкурентного успеха предприятия. Отсюда, существование и использование в международном менеджменте достаточно широкого разнообразия стратегий, общепринятой типологии которых не существует.
Типология стратегий международного бизнеса предприятия - это выделения, систематизация и агрегирование стратегий по наиболее значащим их характеристикам и признакам.
Наиболее распространенным классификационным признаком типологизации стратегий международного бизнеса предприятия является уровень принятия стратегического решения. Согласно с этим признаком любое предприятие с дивизиональной структурой управления имеет, как правило, три уровня принятия стратегических решений: корпоративный, деловой и функциональный.
Согласно с тремя уровнями принятия стратегических решений различают: корпоративные стратегии; бизнеса-стратегии (деловые стратегии); функциональные стратегии.
Корпоративная стратегия - это стратегия направления развития бизнеса предприятия.
Деловая стратегия - это стратегия развития отдельного вида бизнеса предприятия.
Функциональная стратегия - это стратегия развития отдельного вида операционной деятельности предприятия.
Типология стратегий международного бизнеса предприятия, которые базируются на уровнях принятия управленческих решений, приведена на рис. 5.3.
Рис. 5.3. Стратегии международного бизнеса предприятия по уровням принятия управленческих решений
Международный бизнес осуществляется в рыночных структурах (областях), которым присущи специфические условия конкуренции и факторы влияния на конкурентную позицию предприятия. Отсюда существенным классификационным признаком деловых (конкурентных) стратегий предприятия выступает тип (вид) конкурентных преимуществ, которые предприятие стремится создать с целью обеспечения его жизнеспособности как субъекта международного бизнеса.
Все многообразие конкурентных стратегий в зависимости от типа конкурентных преимуществ разделяется на (рис. 5.4):
- стратегии формирования ресурсно-факторных преимуществ;
- стратегии формирования технологических преимуществ;
- стратегии формирования инновационных преимуществ;
- стратегии формирования смешанных (ресурсно-технологических, инвестиционно-онновационных, инновационно-технологических) преимуществ;
- стратегии формирования глобальных конкурентных преимуществ.
Рис. 5.4. Стратегии международного бизнеса предприятия по типам конкурентных преимуществ
Стратегию ресурсно-факторных преимуществ используют, преимущественно предприятия первичного сектора экономики, которые вырабатывают исключительно стандартизированные продукты - уголь, пшеницу, минеральное сырье, металлы, кожу, ткани и тому подобное.
Главной чертой ресурсно-факторных преимуществ является:
- высокая их восприимчивость к природным условиям ведения бизнеса.
- на уровень конкурентоспособности предприятий существенное влияние оказывают: конъюнктура иных рынков, состояние мирового экономического цикла и валютно-курсовая политика стран.
Стратегии технологических преимуществ используют, как правило,области со значительно более высокой степенью переработки сырьевых ресурсов (машиностроение, автомобилестроение, промышленные изделия, изделия продолжительного потребления). Определяющими чертами этих областей является:
- их олигополистическая структура;
- значительная роль инвестиций в обновлении (модификации) изделий предприятий;
- действие эффекта масштаба на результативность международного бизнеса предприятий;
- высокая степень (глубина) переработки, которая обуславливает исключительную роль технологии как фактора формирования конкурентных преимуществ предприятий этих областей.
Стратегии инновационных преимуществ используют, преимущественно, предприятия науко- и информационноемких областей экономики.
Стратегии формирования глобальных конкурентных преимуществ имеют следующие главные особенности:
1) активную роль в их формировании и реализации выполняет государство;
2) объектом государственного влияния на формирование глобальных преимуществ являются, прежде всего, области первой и второй группы, которые базируются на эксплуатации ресурсно-факторных или ресурсно-технологических преимуществ;
3) от глобальных конкурентных преимуществ выиграет вся нация (социум), а не области, по отношению к которым применяются более жесткие социальные, экологические и прочие стандарты бизнеса.
Функциональная стратегия международной конкурентоспособности предприятия - составляющая общей стратегии, которая определяет источники формирования конкурентных преимуществ на уровне операционных процессов и функциональных видов деятельности предприятия. Виды функциональных стратегий международного бизнеса предприятия приведен на рис. 5.5.
 |
Рис. 5.5. Стратегии международного бизнеса предприятия
(функциональный подход)
Каждая из функциональных стратегий должна обеспечивать свой вклад в реализацию целей общей стратегии предприятия.