ЮщенкоДарьяАлексеевна
ФГОБУВО«ФинансовыйуниверситетприПравительствеРоссийскойФедерации», Россия, Москва
Студентка 1 курса факультета государственного и муниципального управления
E-mail: darya.yushhenko@bk.ru
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫСОЗДАНИЯ УСПЕШНОЙ КОМАНДЫВ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация.
В данной статье автором представлен разбор ключевых моментов в структуре любой организационной системы для создания благоприятной среды в команде сотрудников. Правильный образ и подход руководителя к своим подчинённым, их жизни - основная и наиважнейшая составляющая любого бизнеса. Погружение в жизнь, интересы и цели подчиненных научит руководителя правильно мотивировать сотрудников на выполнение должностных обязанностей без давления и отрицательного эффекта. В этой связи мы разберем различные концепции современного подхода к управлению организацией, особенности человеческой психологической и жизненной составляющей, которая напрямую связана с продуктивностью сотрудников. Зачастую многие проблемы отсталости и низкого уровня эффективности компаний связаны с элементарными правилами и подходами, соблюдение и следование которым приведено в данной статье и будет служить маленьким ключом на пути к открытию секрета успеха компаний в абсолютно любой сфере занятости. В связи с особенностями российского предпринимательского сектора, связанными с отсталостью и неактуальностью управленческих концепций, данная статья содержит в себе насущные проблемы современного сектора управления и способы их дальнейшего решения.
Ключевые слова:
Управленческий сектор, бизнес, команда, концепции управления, успешная организация
Основу любого рынка составляют компании, а центральными звеньями любой компании, в свою очередь, являются кадры(работники компании) и человек, который координирует, направляет и,собственно, запускает процесс работы. Для того, чтобы стать успешной командой не критично отсутствие одного из кадров,но при отсутствии компетентного управленца невозможно получить на выходе четко слаженную и эффективно-работающую компанию. Российские компании многим уступают западным конкурентам, и моё мнение заключается в том, что корень проблемы скрывается в подходе и отношении сотрудников к управленцам и наоборот. Многие ошибочно думают,что для создания бизнеса и успешного дальнейшего процветания компания должна иметь: высококвалифицированных работников, заинтересованных в выполнении своих обязательств высоким заработком(к примеру) и четко выработанный план действий и развития компании, в свою очередь, разработанный многоопытным и мудрым управленцем.
Но в дальнейшем, при прочтении данной статьи вы с точностью 90 % сможете убедиться в том, что это ничтожно малые составляющие от общего списка того, как должна быть организована и создана настоящая высокопродуктивная и полезная в экономическом и не только смыслах компания.
Построение способствующей созданию команды окружающей среды подразумевает, что руководитель организации оказывает всевозможную помощь участникам команды в постановке задач и обозначению общих целей. Определяет необходимое для совместной деятельности время и проявляет уверенность в способностях и профессионализме участников команды и успехе ее деятельности. Такое внимание и вера существенно облегчают начальные шаги команды в поиске решений обозначенных задач и движении к совместной цели, содействует их сотрудничеству и единству. Очевидно, что усилия руководителя организации должны быть нацелены первоочередно на создание благоприятных условий для эффективной и успешной деятельности команды. Деятельность команды наиболее успешна, если участники имеют разные взгляды, способы и подходы к решению обозначенных задач и если ее участники отличаются друг от друга по возрасту и половому признаку.
В качестве примера можно взять всеми известную и успешную кофейню «Starbucks», которая славится не только самым качественным и вкусным кофе в мире, но и своему индивидуальному подходу к каждому члену их корпоративной семьи, собственной корпоративной культурой, которая даёт им уже на протяжении долгого времени положительные результаты. Вот отрывок из книги, написанной на эту тему одними из основателей этой культуры кофеен:
«В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия — уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции.»
Мне кажется, что аналогов более правильного и эффективного подхода к своим подчиненным просто невозможно найти, ведь для того, чтобы производить и быть востребованным на рынке, необходимо рассматривать структуру не только сверху, но и со всех других «ракурсов». А самым важным из них является «внутренний»- от самих сотрудников фирмы/компании и т.д. Это позволит развиваться не только вширь, но и вглубь, благодаря разнообразию взглядов и возможностей людей.
За основу правильного направления мысли о «здоровом» пути создания настоящей команды, я хочу взять мысли и концепции эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности-Ицха́каКальдеро́наАди́зеса. Он придумал невероятно эффективную и необходимую для понимания правильности создания бизнеса и всех его составляющих концепцию жизненных циклов организации. С Вашего позволения, я процитирую каждый этап и подробно прокомментирую каждую ступень для более обширного понимания.
Итак,первой ступенью зарождения жизни в бизнесе Адизес приводит так называемое «Выживание ». В основу данного этапа он вкладывает смысл этого начального этапа.Он сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно(или негласно)рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.
Далее следует «младенчество »,на данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
Вслед за этапом процесса организации деятельности идёт этап под названием:" Детство ". ("давай-давай"). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей
После идёт стадия -" Юность ". Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".
В след за юностью следует "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
Как принято по законам природы, либо повсеми нами известному выражению «ничто не вечно» следует первая стадия старения организации под названием «Стабилизация». Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
Подле неё находится стадия "Аристократизм". Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития. Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
Далее можно объединить два этапа в один. Первая часть-это
"Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Вторая- "Поздняя бюрократизация". Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Ну и в завершение всех циклов идёт "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
Данная модель проводит параллель жизни компании и человеческой жизни, что делает её понимание элементарным даже для людей далеких от экономики и бизнеса в целом,но в то же время подробно расписывает сущность и значимость каждого этапа.
Любые действия в компании взаимосвязаны и дают различные результаты в зависимости от предпринимаемого решения, поэтому главной задачей руководителя является целенаправленный и осмысленный набор действий и решений,который в конечном итоге приведёт компанию не к этапу «смерти»,а к этапу ее «расцвета» и сможет поддерживать данную кондицию на долгом временном промежутке. Одним из факторов, вызывающих гибель здоровой атмосферы, развивающих потенциал и нестандартность к подходу осуществления своих обязанностей выступает регламент, начиненный различного рода правилами. Данное высказывание было написано в книге Митчелла «Обнимите своих сотрудников»:
«Стандарты и ожидания-
вместо правил и регламентов
Во многих компаниях имеются толстенные папки, набитые всякого рода правилами. Когда надо приходить на работу, как часто можно устраивать перерывы, можно ли нецензурно выражаться на рабочем месте и что будет за неправомерное обращение с информацией на доске объявлений. Правил столько, что даже сотрудник, их написавший, всех не упомнит. Время от времени правила пересматривают и чаще всего добавляют новые. Гораздо реже их отменяют или адаптируют под реальное состояние дел. В результате бизнес буквально тонет в море правил, которые никто не в состоянии запомнить, включая авторов ..»
Таким образом, рассмотрев все позиции перечисленные в данной статье можно смело сделать вывод, что модели управления прошлого, какими бы стабильными и устоявшимися они нам не казались, никогда уже не станут столько же эффективными и гуманными, как концепции предложенные нашими талантливыми современниками.
Список литературы.
1. Адизес И. «Управление жизненным циклом корпораций»/ Ицках Калдерон Адизес; пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фебер, 2014 -512 с.: ил.
2. ГовардБехар при участии Джанет Голдстайн «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»; пер.оформление – ООО «Альпина Бизнес Букс»,2008-32с
3. Саймон Синек «Лидеры едят последними»/ Перевод. Е. Животикова, 2015 © Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2015-340c.
4. Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 200 с.
5. Светлана Иванова «Мотивация на 100%»/ООО «Альпина Паблишер», 2013-310c.
6. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
7. Патрик Ленсиони «Сердце компании. Пять пороков команды» /Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016-160 c.
8. Джек Митчелл «Обнимите своих сотрудников»
URL:https://avidreaders.ru/read-book/obnimite-svoih-sotrudnikov-privivka-ot-zhestkogo.html
9. Портал «Коммерсант»
URL: https://www.kommersant.ru/
10. Гапоненко А.Л., Савельева М.В. Теория управления: учебник и практикум. 2-е изд. М.: Юрайт, 2016. С.139.
Yuschenko Darya Alexeevna