Одной из основополагающих в теории мотивации эффективной трудовой деятельности работников является концепция, разработанная Виктором Врумом. Мотивационная теория ожиданий В. Врума является процессуальной теорией и основана на утверждении о том, что наличие активной потребности у человека не является единственным фактором мотивации. Гораздо более значимым мотивирующим фактором выступают ожидания человека о том, что выбранная им модель поведения приведет к желаемому результату. Сформулированная В. Врумом теория ожиданий вводит четыре ключевых понятия, лежащих в основе мотивации поведения работника: «ожидания», «инструментальность», «валентность» и «результаты» [6].
Ожидания – это представления работника о том, что его труд приведет к желаемому результату [10]. Для того чтобы ожидания оправдались, специалист должен обладать соответствующими навыками и умениями и опытом работы в его сфере деятельности. Например, большинство работников ожидают, что если они будут эффективно и в полной мере работать, то могут получить карьерное повышение, премиальные надбавки или прибавку к заработной плате.
Деятельность по управлению мотивацией работника основана на факторе инструментальности и должна быть направлена на усиление наиболее значимой для него валентности. Под инструментальностью понимается осознание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основополагающим фактором (инструментом) для получения вознаграждения [1]. Анализируемый термин подразумевает выявление степени тесноты связи между результатом действий и последствиями, к которым этот результат приведет. Инструментальность бывает позитивной, отсутствующей и негативной, то есть ее значения варьируются в диапазоне от -1 до +1 [3].
Особое место в теории В. Врума занимает валентность, которая означает степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др. Для создания положительной мотивации у работников необходимо применять дополнительные стимулы для достижения наивысшей степени валентности. Валентность есть функция валентностей всех последствий трудовой деятельности работника и приписываемых результату действия инструментальностей. Данная зависимость представляется также в виде формулы [2]:
, (1)
где V – валентность результата действия;
Vк – валентность следствия действия k;
Iк – ожидаемая инструментальность (от -1 до +1) результата действия k.
Для объяснения внутренних причин образования мотивации необходимо учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Виктор Врум определил, что основополагающими элементами мотивации к трудовой деятельности являются три взаимосвязанные переменные, которые лежат в области психологических ожиданий работника (см. рис. 1) [12]:
1. Ожидания того, что усилия приведут к достижению поставленной цели, то есть затраты труда есть средство получения желаемых результатов.
2. Ожидания того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение – инструментальность.
3. Ожидаемая ценность вознаграждения за достигнутые результаты труда – валентность.
Рис. 1. Теория ожиданий В. Врума [12]
Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальности и ожиданий. Если значение любого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет незначительно, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. В случае, когда один из множителей отсутствует, мотивация будет тоже отсутствовать, то есть работник будет демотивирован [3].
Конечным элементом теории В. Врума является результат, который характеризует последствия трудовой деятельности при выбранной модели поведения работника. Стоит подчеркнуть, что если работник не будет видеть связи между результатом своего труда и желаемым вознаграждением, то его мотивация к эффективному труду станет слабой или вообще будет отсутствовать. Cотрудник будет замотивирован на прикладывание высокий усилий только в том случае, если он осознает, как данные усилия влияют на вероятность достижения требуемого результата [11].
Сложность реализации модели поведения должностных лиц заключается в том, что люди не уделяют достаточного времени и внимания оценке своих потребностей и, зачастую, делают неправильный выбор [7]. Многие люди считают, что самое лучшее вознаграждение – это деньги. Однако данный вывод ошибочен: он приводит только к разочар ованию, неудовлетворению, и в итоге — снижается ценность вознаграждения: сотрудники часто страдают от недостатка самоуважения, признания своих способностей. Поэтому для более успешной профессиональной деятельности необходима соответствующая мотивация, которая бы отвечала всем требованиям теории ожиданий В. Врума.
Мотивация, по мнению В. Врума, бывает положительной и негативной [4]. Под положительной мотивацией понимается мотивация, направленная на достижение поставленных целей. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств. А отрицательная мотивация направлена на получение нежелательных результатов. При отрицательной мотивации работник стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, что может повлечь нежелание трудиться в данной сфере деятельности [9].
Одним из достоинств мотивационной теории ожиданий В. Врума является индивидуальный подход к мотивации разных работников организации. Руководители и менеджеры по персоналу должны сопоставлять предлагаемое вознаграждение с актуальными потребностями своих сотрудников и приводить их в соответствие. Другим достоинством модели являются широкие возможности практического применения. А к недостаткам теории относятся [8]:
— трудности, возникающие при практическом применении управления человеческими ресурсами;
— отсутствие у вознаграждения определённой (постоянной) степени валентности;
— неизвестность вознаграждения, в которой достигается максимальная валентность.
Виктор Врум является первым, кто использовал мультипликативную модель мотивации. Он доказал, что мотивация будет эффективна только в том случае, если будет достигаться максимальное удовольствие работника и минимальное недовольство [5]. Особенность теории В. Врума состоит в том, что она сосредоточена не на элементах управления, а на их характеристиках, то есть на полезности индивида, степени практической реализации достижений и вознаграждений за них.
Таким образом, модель Виктора Врума является одной из базисных теорий мотивации, позволяющая оценить усилия работника и выбрать индивидуальный для каждого сотрудника тип поведения, позволяющий добиться максимальных результатов трудовой деятельности и получить максимальное вознаграждение. То есть модель позволяет не только соотносить цели организации с потребностями личности и определять их привлекательность, но и оценивать средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. При этом основной задачей менеджеров и руководителей является практическая реализация исследуемых аспектов для повышения эффективности деятельности организации.
Э Лока
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознание цели и намерения – это то, что лежит в основе определения человека. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 году диссертационной работы.
В общем виде данная теория выглядит следующим образом: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работ. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.
Между характеристиками целей и уровнем исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не оказывает непосредственного влияния на качество и количество труда. Чаще всего это влияние оказывается через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от 4 характеристик целей:
- сложность
- специфичность
- приемлемость
- приверженность.
Эти четыре характеристики цели влияют как на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленные цели.
Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложность цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановки целей, результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.
Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности. Это также негативно сказывается на исполнение им своей работы.
Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность ее будут иметь слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому руководитель должен осуществлять четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в исполнении в представлении работника.
Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Приверженность цели – важная характеристика в данной теории – может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Руководитель должен постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые действия для поддержания ее на должном уровне (мотивация).
В теории постановки целей качество исполнения зависит не только от перечисленных характеристик, но и от следующих двух факторов: 1) организационные факторы (организация работника и его самоорганизация), 2)способности работника.
Последним шагом в процессе мотивации по данной теории является удовлетворенность работника результатом. Особое значение этого этапа состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. Работник получает удовлетворение, если им получен положительный результат, если отрицательный – то расстройство или неудовлетворенность. При этом теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или неудовлетворенность двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.
Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек сам оценивает полученный им результат с точки зрения соотношения его с поставленной целью. Если цель достигнута, т человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Ведь чем сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В тоже время сложная цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не может быть достигнута, а следовательно приведет работника к чувству неудовлетворенности. Это, в свою очередь, может привести работника к мысли, что нужно брать более простые цели. Поэтому очень важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.
Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность работника, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.д.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то к неудовлетворенности.
Критика: 1) не обладает унифицированностью применения для всех людей, существует разная степень целевой ориентации у различных людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности т.д. Например, ясность цели и наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уровнем образования. В то же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющие простор для творческого труда. 2) нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: руководителем либо самим работником. Но, однако, очевидно, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. 3) отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность постановки целей перед индивидом или перед группой. В случае, если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами. И это, с одной стороны, активизирует деятельность каждого, а с другой – ослабляет дополнительный эффект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но ослабляет индивидуальную конкуренцию, тем самым, снижая индивидуальную отдачу. Как комбинировать индивидуальную постановку целей и групповую? Теория ответа на этот вопрос не дает, ограничиваясь рекомендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов с учетом конкретных обстоятельств. 4) отсутствует однозначный ответ на вопрос о отм, на что должно быть направлено стимулирование. Должно ли оно ориентироваться преимущественно на результат либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и качественного исполнения. Практика показывает, что в одних случаях более эффективным является вознаграждение по конечному результату работы, в других – оплата за конкретно проделанную работу. Все это зависит от характеристик работника и от самой ситуации, возможен комбинированный подход.
Вывод: 1) Необходимо определить в какой мере организация и работники, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. 2) Необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовки введения процесса постановки целей. 3) Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности, специфичности, приемлемости и приверженности. 4) Необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. 5) Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесс постановки целей.
ДЖ Адамс
Теория справедливости является комплексным результатом целого ряда разработок 70-80 гг. прошлого столетия.
Достоинства Данная теория основана на субъективности соотношения полученного работником вознаграждения и затраченных усилий, на обязательном соотнесении личного вознаграждения с вознаграждением сотрудников, «выполняющих аналогичную работу».
| Оценка баланса вознаграждения и затраченных усилий (В-З) | Последствия подобного восприятия индивидом |
| 1. Дисбаланс, несправедливость оценки (оценка индивида ниже ожидаемой, ниже, чем у других при аналогичной работе в данной или другой организации) | 1. Сотрудник работает менее интенсивно 2. Сотрудник формирует негативное поведение 3. В организации нарастает конфликтность 4. Сотрудник требует повышения вознаграждения без учета условий работы |
| 2. Положительный баланс, переплата (оценка индивида выше ожидаемой, выше, чем у других при аналогичной работе в данной или другой организации) | 1. Сотрудник работает также или более интенсивно 2. Сотрудник меняет поведение в лучшую сторону 3. Бесконфликтен |
Особенности применения теории справедливости в практике управления связаны с целым рядом факторов:
· восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер;
· сравнение с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу, не совсем корректно;
· сотрудников должны информировать заранее об объективных причинах возможной разницы в оплате и других поощрениях;
· в вопросах компенсации за результаты труда не должно быть никаких тайн;
· сотрудниками должны предоставлять равные возможности для обучения и раскрытия их потенциала;
· сотрудники должны иметь доступ к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым им по роду работы;
· сотрудники в равной мере привлекаются к участию в совместных мероприятиях, охватывающих сферу деловых, семейных, личных и групповых интересов и т.п.
Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х гг. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это его «вход» в систему взаимодействий. «Выход» обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных благ, безопасности труда, статусных символов и т.д.
Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по д вум параметрам:
1. Что я даю организации?
2. Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?
Сотрудник стремится к равновесию между входом и выходом, расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением.
Чувство несправедливости приводит сотрудника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости) сотрудник может действовать следующим образом:
· Уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;
· Изменить доход, например, увеличить его за счет работы на стороне;
· Попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
· Воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше или хуже;
· Выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
· Уволиться из организации.
Организация при определении справедливых вознаграждений руководствуется:
Результаты сотр. А Результаты сотр.В
Затраты сотр.А = Затраты сотр.В