09.04.2020
Группа Д-16-17
Дисциплина «Основы управления качеством»
Тема занятия: Основные положения концепции постоянного улучшениядеятельности организации.
Задание: Законспектировать материал лекции
Одним из принципов современного менеджмента качества является постоянное улучшение деятельности организации. Содержание данного принципа означает, что результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе управления знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.
ГОСТ Р ИСО 9000: 2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» содержит следующие определения, отражающие сущность постоянного улучшения деятельности организации.
Улучшение качества — часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнять требования к качеству.
Постоянное улучшение — повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнять требования.
Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения должен быть постоянным, при этом следует использовать наблюдения аудита (проверки) и заключения по его результатам, анализ данных, анализ со стороны руководства и другие средства. Этот процесс обычно ведет к корректирующим или предупреждающим действиям.
Приведенные определения находятся в основе концепции постоянного улучшения деятельности организации. Идеи постоянного улучшения активно разрабатывались начиная с 1950-х гг. многими специалистами в области управления качеством — А. Фейгенбаумом, Дж. Джураном, Ф. Кросби, У.Э. Демингом, К. Исикавой, Г. Тагути, Дж. Харрингтоном и другими.
Целью постоянного улучшения деятельности организации является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. При этом в соответствии с ГОСТ Р 9000: 2001 действия по улучшению включают:
а) анализ и оценку существующего положения с целью определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения целей;
г) оценивание и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений.
Полученные результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью организации. Однако даже в рамках ее отдельных подразделений невозможно улучшать все и всегда. Каждый раз будет стоять задача выбора приоритетов и распределения ресурсов на улучшения. Ресурсы же всегда ограниченны, поэтому правильный выбор объектов улучшения во многом определит эффективность затрат и позволит рассчитать, какова будет отдача от вложений, каких результатов удастся достичь и приведут ли эти результаты к намеченным целям.
Так что же все-таки улучшать? Вот некоторые примеры подходов, предложенных К. В. Пичугиным, по которым в разных организациях проводятся улучшения. Все они могут привести к желаемым результатам, однако каждый из них несет свои проблемы и опасности.
1. Улучшать что-нибудь, исходя из того, что улучшенное всегда лучше неулучшенного. Организация идет таким путем, когда она имеет расплывчатые, неизмеримые цели. При этом рассматриваются любые предложения по улучшению, рассчитывается экономический эффект от их внедрения и предложения, имеющие больший эффект, внедряются в практику деятельности организации. Однако при использовании данного подхода существует такая опасность, как субоптимизация. Без применения процессного подхода к оценке предложений, без ориентации на цели организации можно получить экономический эффект в одном процессе и большие потери в связи с этим улучшением в другом, смежном. Если мы улучшаем процесс, не заботясь о смежных процессах, о результатах макропроцесса и об организации в целом, суммарный эффект может быть отрицательным. Особенно часто это происходит при организационных изменениях, то есть изменении структуры подразделений, последовательности работ, перераспределении ответственности и т. д.
2. Добиваться соблюдения положения «ноль дефектов», работать над устранением причин несоответствий. В этом случае многое зависит от того, какой философии придерживается организация в своей деятельности. Если она руководствуется принципом «несоответствия в продукции и процессах — это наши исчисляемые потери сегодня и огромные, трудно оцениваемые потери завтра», то такая организация при использовании данного подхода выигрывает. Но существует и другой распространенный подход — «каждое несоответствие имеет свою цену». В этом случае начинают считать, во что сегодня обходится несоответствие (при этом чаще всего считают прямые затраты на устранение несоответствия, умноженные на количество несоответствий за определенный период времени), определяют, каковы расходы на устранение причины его возникновения (корректирующие действия) и как скоро они окупятся. Если прямые затраты слишком велики или корректирующие действия не окупают прямых затрат, то скорее всего идея устранения этого рода несоответствий будет отвергнута. Возникает мнение о наличии оптимального уровня несоответствий (допустимый уровень брака и т. д.). Действительно, существующие потери легко подсчитать, но несоответствие в будущем может привести к десятикратным потерям. Можно привести ряд примеров, когда сиюминутная экономия приводила к огромным потерям в будущем, — это и утрата престижа торговой марки, и потеря основных потребителей, и подрыв имиджа организации, и демотивация работников. Все эти потери трудно просчитать заранее, но ведь искусство управления и заключается в том, чтобы уметь предвидеть.
3. Повышать эффективность деятельности. Одно из отличий стандарта ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 от ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 — акцент не только на результативность, но и на эффективность деятельности. А поскольку у понятия «эффективность» две составляющие — результат и затраты, связанные с его получением, то и повышать эффективность можно двумя путями: улучшать результат при тех же затратах или получать тот же результат при меньших затратах. Более сложная ситуация возникает, когда экономия достигается за счет сокращения ресурсов или снижения их стоимости. Так, закупка более дешевых сырья и материалов может привести к снижению себестоимости продукции, но остается ли при этом на прежнем уровне ее качество (то есть результат)? Принесет ли подобное «улучшение» долгосрочный экономический эффект? Очень часто за таким мнимым повышением эффективности стоит ухудшение результата работы (ухудшение характеристик продукции и процессов, снижение надежности продукции и т. д.).
4. Сравнивать себя с какой-либо моделью и определять слабые стороны. Самое простое решение — провести внутренний или внешний аудит по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Результатом будет являться перечень выявленных несоответствий, исправление которых позволит поддерживать определенный уровень процессов, но мало что даст для улучшения их характеристик. Даже при том, что аудиторы будут проверять процесс улучшения (в соответствии с требованиями подраздела 8.5 ГОСТ Р ИСО 9001: 2001), их взгляд в большей степени будет направлен на то, как проводятся улучшения (выполняется ли план по улучшению, предпринимаются ли корректирующие и предупреждающие действия и т. д.), а не на то, что именно и в какой степени улучшается. Все это вновь возвращает нас к подходу «ноль дефектов» со всеми его опасностями.
Гораздо большие возможности дает сравнение деятельности организации с моделью ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 или моделями делового совершенства. Но в данном случае не обойтись без самооценки деятельности. Модели являются рекомендательными, они не содержат требований, а значит, сравнивая свою организацию с моделью, мы не обнаружим несоответствий. Организация сможет лишь определить сильные стороны своей деятельности и области, где с точки зрения выбранной модели следует ввести улучшения. Выявив такие области, специалисты организации будут знать, что надо улучшать в ее деятельности.
5. Пригласить консультантов и полностью положиться на их мнение и рекомендации по улучшению. Фактически этот подход сводится к одному из названных выше. Разница состоит в том, что решение многих вопросов (в том числе вопроса о направлениях улучшений) перекладывается на консультанта, что добавляет риск ошибки последнего. Ошибка может возникнуть из-за его неопытности, плохого знания организации, неприменимости предложенных принципов и стратегии и т. д.
Однако независимо от того, какой из подходов к проведению улучшений выбран, важное значение имеет создание в организации благоприятной среды, способствующей вовлечению персонала в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.
Американский специалист Дж. Харрингтон выделяет десять условий, способствующих успешному осуществлению процесса улучшения деятельности.
1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.
2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой.
3. Вера в то, что нет предела совершенствованию.
4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них, когда они возникают.
5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей.
6. Стандарт работы, выражающийся в форме «ноль ошибок».
7. Участие всех работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.
8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.
9. Вера в то, что поставщики станут вашими партнерами, если будут понимать ваши задачи.
10. Признание заслуг.
ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 содержит краткую характеристику сложившихся в мировой практике стратегий постоянного улучшения. В настоящее время реализуется два основных подхода:
а) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или внедрению новых (как правило, их осуществляют специально создаваемые многопрофильные группы вне обычной деятельности);
б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Проекты прорыва обычно предусматривают перепроектирование существующих процессов и включают:
—определение целей и краткое описание проекта по улучшению;
—анализ существующего процесса и возможностей реализации изменения;
—определение и планирование улучшения процесса;
—верификацию и валидацию улучшения процесса;
—оценку достигнутого уровня, включая извлеченные уроки.
В действующей организационной практике первый подход получил название реинжиниринга. М. Хаммер определил реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании, лидерство которых — ключевой фактор успеха.
Второй подход зародился в Японии еще после Второй мировой войны и получил название кайдзен. В последние годы он находит все большее распространение и в западных странах. Философия кайдзена предполагает, что образ жизни человека, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.
Центральная идея этого подхода заключается в том, что без совершенствования в организации не должно проходить ни дня. Кайдзен включает в себя большую часть уникальных японских подходов, которые в настоящее время приобрели мировую известность.
2. Составляющие подхода кайдзен
Кайдзен — это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники организации, следовательно, менеджеры любого уровня занимаются улучшениями.
В целях содействия вовлечению работников и повышению их осведомленности о деятельности по улучшению руководству организации необходимо реализовать следующие меры:
—формирование небольших рабочих групп с выбором лидеров самими группами;
—разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
—повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как часть деятельности организации в области менеджмента качества.