До появления крупного машинного производства в практике управления преобладало упрощенное представление о человеке:
1) как об одном из видов производственных ресурсов;
2) работник рассматривался как инертный инструмент, ожидающий приказов и требующий жесткого контроля;
3) все внимание менеджеров сосредотачивалось на самой работе как таковой;
4) они искали один единственный наилучший путь выполнения конкретной работы;
5) индивидуальные различия между людьми полностью игнорировались;
6) Стимулы добросовестного труда сводились к оплате пропорционально выработке и названию за нарушение дисциплины.
Эти идеи, как известно, отразили «научное управление» Тейлора.
Однако уже в 30-х годах ХХ в. выяснилось, что политика «кнута и пряника» исчерпала себя. Дальнейшее повышение производительности труда оказалось невозможным. В этих условиях большую популярность приобрело психологическое направление. Оно признавало наличие у работника только к страху перед безработицей и желанию приобрести как можно больше потребительских товаров.
В этот период менеджеры в основном использовали различные приемы непосредственного воздействия на человека. Современные менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать:
1) его реальные цели;
2) жизненные ценности и установки, ожидания и нужды - и через них воздействовать на поведение человека.
Одним из высших достижений этого подхода является идея самоуправления.
Человек, разделяющий цели и достижения своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.
Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления.
|
|
Итак, что же ждет человек от своей работы? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие 10 пунктов (в порядке значимости):
- Работа с коллегами, уважающими другого как личность.
- Интересная, увлекающая работа.
- Одобрение и стимулирование хорошей работы.
- Возможность самосовершенствования
- Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.
- Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.
- Возможность видеть результаты своего труда.
- Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.
- Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
10. Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом.
Разумеется, к самоуправлению более склонен человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей.
Современное производство испытывает нужду в «самоуправляемых» предпринимателях всех уровней, в инициативных научно-технических кадрах и т.д. Появление на производстве таких людей и развитие систем коммуникаций явилось предпосылкой для развития новых форм организации труда. Одной из них является работа на дому. Значительную часть «самоуправляемые» работники проводят дома, в том числе за своими персональными компьютерами, выполняя работу, не связанную с необходимостью непосредственного контакта с коллегами. В результате:
1) существенно сокращаются управленческие расходы;
|
|
2) отпадает необходимость в осуществлении функции контроля;
3) частично в планировании и стимулировании.
Лекция 14. Качества руководителя.
1. Основные качества руководителя.
2. Роли руководителя.
3. Семь главных грехов руководителя.
Качества руководителя удобно разделить на 2 группы.
Первая группа – его деловые, профессиональные качества, методы и приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества руководителя: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера.
Вторая группа качеств по отношению к первой обладает двумя особенностями:
1) она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя;
2) она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характера несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.
Остановимся на некоторых качествах руководителя.
1. Одно из основных психологических качеств руководителя – его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:
- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
- системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;
- практически и обоснованно, уметь отличать действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;
- неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;
|
|
- оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производства
- последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;
- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.
2. Уровень психической самоорганизации руководителя можно считать высоким, если он:
- обладает сильной волей, способностью преодолевать внутренние и внешние препятствия на пути к достижению целей;
- настойчив в делах, способен к разумному риску, терпелив (готов долго и качественно выполнять однообразную неинтересную работу);
- инициативен, способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять в практику конструктивные решения;
- психологически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;
- адаптивен, т.е. способен приспосабливаться к изменяющимся требованиям и условиям;
- самокритичен, трезво оценивает не только свои достоинства, но и просчеты и несовершенства;
- динамичен, т.е. умеет менять стиль управления в зависимости от изменений условий;
- требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу;
- критичен, способен видеть в предложениях работников как позитивные, так и негативные моменты;
- надежен, т.е. строго соблюдает принятые на себя обязательства, на него можно положиться;
- вынослив, удовлетворительно работает в условиях перегрузок;
- уравновешен, умеет управлять своей эмоциональной сферой, способен быть сдержанным и деловым в сложной обстановке;
- оптимистичен, склонен рассматривать трудности без паники и растерянности;
- решителен, способен самостоятельно принимать своевременные решения, в критических условиях брать на себя ответственность за исход событий.
III. Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от их эмоциональных оценок:
1) руководитель должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним;
2) а положительное отношение к работнику становилось ему известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения его активности.
IY. Еще одно важное качество руководителя – умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.
При этом отметим, что исходным пунктом всей организации управления является самоорганизация руководителя, высокая требовательность к себе. Нет более сильного средства разрушить всякую организацию, чем нарушение тех правил, выполнение которых требуешь лишь от других.
Каковы качества хорошего руководителя? Их перечень можно представить так:
1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен (под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые);
2.Умеет общаться с людьми;
3. Поощряет участие членов группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна;
4. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе;
5. Выдержанно принимает и победы и поражения;
6. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за новые проблемы;
7. Способен выдерживать высокий уровень усилий, энергичен;
8. Компетентен в специфических проблемах управления;
9. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами;
10. Способен наслаждаться организацией и управлением, любит хорошо поставить дело;
11. Способен вызвать к себе расположение.
В зависимости от управленческих ситуаций руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением лидера в организации. Этих ролей достаточно много. Отметим некоторые, наиболее распространенные, из них:
- администратор (наблюдает за исполнением);
- плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);
- политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);
- эксперт (лицо, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);
- представитель (группы во внешней среде);
- регулятор (отношений внутри группы);
- источник (идей, информации, поощрений и наказаний);
- судья (а также миротворец);
- символ (пример, лицо группы);
- диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность в группе: «все претензии ко мне, действуйте молим именем». «передайте, что я приказал»);
- «отец» (к которому обращаются за помощью);
- козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).
Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.
Первый шаг к личностному и профессиональному совершенствованию – осознание руководителем своих слабых сторон. Что же характерно для слабого руководителя?
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение и приготовиться к ним;
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам;
3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда нет времени;
4. Заваливает бумагами письменный стол. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны;
5. Работает по 10-14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. Работает даже по ночам;
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу;
7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику;
9. Все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов;
10. Склонен из мухи делать слона, неспособен отличать главное от второстепенного;
11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое;
12. Фамильярен с подчиненными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения»;
14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;
15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.
Лекция 15. Стиль руководства.
1. Основные стили руководства: автократический, демократический, либеральный.
2. Постановка целей и стиль руководства.
Стиль руководства – типичная для руководства система приемов деятельности, используемая им в работе с людьми.
Стиль руководства проявляется:
1) в манере руководителя говорить;
2) слушать других людей;
3) в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений;
4) как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.
Еще в 30-е годы были выделены 3 основных стиля руководства6
1) автократический;
2) демократический;
3) либеральный (попустительский).
До сих пор это подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.
I. Автократический (авторитарный, директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. В чем это проявляется?
а) он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу;
б) подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации;
в) контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач;
г) не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
II. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть.
В чем это проявляется?
а) консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы;
б) практикуется делегирование функций и полномочий руководителя подчиненным;
в) инициатива с их стороны всячески стимулируется;
г) деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью).
III. Попустительский (либеральный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.
В чем это проявляется?
а) руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы;
б) обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывает давление – либо сверху, либо снизу;
в) консервативен;
г) никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного;
д) склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов;
е) критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает.
Как правило, из числа подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые фактически управляют группой и «спасают» дело. В некоторых ситуациях (творческий коллектив, творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, но только в течение непродолжительного времени.
Возможны и другие классификации стилей руководства. Однако в большинстве случаев специалистами выделяются 2 полярных стиля: авторитарный (директивный) и либеральный (попустительский), между которыми располагаются промежуточные варианты.
Внимание к человеку и внимание к производству – это 2 основных ориентира в любой управленческой деятельности.
По-видимому, ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от обстановки.
При выборе того или иного стиля руководства должны учитываться, по меньшей мере, 3 фактора:
1) ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль;
2) задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль.
3) группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический и даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
Чаще всего приводит организации к успеху и процветанию, в большей степени отвечает интересам человека и производства, конечно, демократический стиль руководства. Содержание этого понятия раскрывается, детализируется в приводимых ниже правилах и советах.
Основные правила руководителя.
1. Внимательно прислушивайтесь к деловым предложениям спокойно и позитивно воспринимайте критику.
2. Умейте понять желания и стремления людей, смотреть на проблемы с позиций сотрудников данного предприятия.
3.Будьте точны во всем. Это признак организованности, культуры и воспитания.
4. Будьте общительным, вежливым, терпеливым, никогда не раздражайтесь. Проявляйте скромность, простоту, доброжелательное и справедливое отношение к людям.
5. Уважайте чужое мнение, даже если оно не совпадает с вашим;
6. Будьте искренним и честным в действиях и устремлениях;
7. Стремитесь к верности своим словам и обещаниям;
8. Воздействуйте на людей всем своим поведением, а не одними поучениями и наставлениями;
9. Принимайте решения обдуманно, без спешки. Не уходите от решения сложных проблем.
10. Не делайте замечания людям в присутствии 3-го лица. Не спорьте с ними по мелочам;
11. Изучайте предприятие, высказывайте похвалу за обнаруженные успехи и хорошую работу, цените людей и проявляйте о них заботу;
12. Не делайте того, что могут и должны сделать другие, за исключением особых случаев;
13. Подходите к общению с людьми индивидуально, стремитесь показать свою способность понять их, изучить запросы и особенности. Давая задания, стремитесь развивать у каждого человека чувство собственного достоинства и стремление к самосовершенствованию;
14. Сохраняйте среднюю социальную дистанцию: не «рубаха парень», и не «вельможа», а командир, заботливый руководитель;
15.Ставьте перед собой и перед другими четкие цели, начатое дело доводите до конца;
16. Демонстрируйте способность принимать ответственные решения, не перекладывая принятие решения на вышестоящее руководство или коллегиальные органы, стремитесь исключить половинчатые решения;
17. Не торопитесь с оценками и выводами ни о людях, ни о показателях, ни о событиях;
18. Если совершили ошибку, следует смело признать ее и при необходимости извиниться;
19. Всегда будьте собранным, опрятным, но не слишком франтовитым;
20. Стремитесь предвидеть проблемы будущего, демонстрируйте эту способность и готовность предложить все меры к их своевременному решению.
2. Постановка целей и стиль руководства
Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто.
Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого.
Искусство постановки цели – это искусство управления. Без цели нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия.
Первейшая цель – это определение целей.
Если мы хотим быть в состоянии в каждый данный момент определить, насколько мы продвинулись в достижении цели, ее формулировка должна включать:
а) количественные показатели;
б) указание на временной период, в течение которого эта цель должна быть достигнута.
В управлении имеют смысл только операциональные цели (операциональные цели это цели, степень реализации которых можно измерить). Только они дают представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни аттестация сотрудников по существу невозможны без опоры на операциональные цели.
Допустим, что необходимость постановки целей осознана. Тогда возникает вопрос: как определить цели?
Руководитель по своему статусу находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком). Соответственно и цели могут быть 2-х типов: цели по отношению к внешнему окружению (рост количества и качества продукции, снижение затрат) и цели по отношению к организации (совершенствование структуры и материальной базы организации, социальное развитие коллектива). Для определения целей первого типа удобна стратегия использования неупущенных шансов, для целей второго типа – стратегия ликвидации узких мест. Содержание стратегий при этом выражается в следующем:
- первая заключается в анализе рынка товаров и услуг с точки зрения потенциальных возможностей предприятия, в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей;
- вторая – в поиске и устранении «узких мест», сдерживающих развитие организации, мешающих ее эффективному функционированию.
Сказанное выше иллюстрируется рис.1.
 |
Внешняя среда Стратегия определения целей
 |
Рынок предприятие; Использование неупущенных шансов
рынок (поиск и формирование рынка сбыта,
увеличение количества, повышение
качества товаров и услуг)
руководитель руководитель
предприятия подразделения
предприятие подразделение Ликвидация узких мест (развитие
предприятия, развитие людей)
Внутренняя среда
Рис. 2. Иллюстрация методики определения целей
Несколько замечаний, касающихся методики формирования целей с точки зрения оргповедения:
1) Обсуждайте цели с подчиненными. Руководитель должен вырабатывать цели вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они могут помочь в их осуществлении.
2. При проработке целей необходимо учитывать следующее правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации. Тому, кто хочет достичь поставленной цели в течение года, кажется, что у него еще много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.
3. Не ставьте сразу слишком много целей. Соразмеряйте объем работы с возможностями коллектива. Кто берется за все, чаще всего ничего не достигает. Важнее сконцентрироваться, но всерьез, на немногих целях.
4. Понятно, что в результате осмысления целей будет не одна цель, а целая их совокупность. Эта совокупность, по-видимому, должна иметь некоторую структуру. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Это дробление может осуществляться в несколько приемов:
а) сверху вниз – по уровням управления;
б) по горизонтали – вширь, по подразделениям.
Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей». При этом цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было бы собрать цель верхнего; вместе с тем не должно быть лишних «деталей» - целей, которые не используются на верхне уровне.
5. Работа над целями не возможна без их постоянного соотнесения с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами.
Такой анализ в координатах «цель-средство» является фактически переходом от целеобразования к планированию деятельности по достижению целей.
На основе сказанного можно сформулировать следующие выводы-рекомендации:
1) первейшая цель – это определение целей;
2) формулируйте цели через количественные показатели, фиксируйте сроки;
3) различайте 2 этапа целей: цели, направленные во вне организации; и цели, связанные с самой организацией;
4) применяйте стратегии использования неупущенных шансов и ликвидации узких мест;
5) вырабатывайте цели вместе с подчиненными;
6) разбивайте крупные цели на промежуточные, фиксируйте сроки, контролируйте результаты;
7) концентрируйтесь на немногих целях;
8) согласовывайте цели по вертикали, по уровням управления (общие - частные), и по горизонтали, по подразделениям;
9) работайте в координатах «цель-средство».
Лекция 16. Рациональное использование времени
1. Что такое время?
2. Анализ использования и потерь времени.
3. Планирование времени, классификация задач
4. Как рационально использовать рабочее время.
Попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Вам хватает времени?
2. Что означает время для Вас?
3. Как Вы обращаетесь со своим временем?
4. Сколько времени у Вас еще есть?
Ваши размышления о времени наверняка приведут к выводам, близким к следующим:
1. Время – самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс;
2. Время необратимо;
3. Время нельзя накопить;
4. Время нельзя передать;
5. Время проходит безвозвратно;
6. Время – нечто такое же, как сама жизнь.
Такое значение времени требует очень серьезного отношения к нему:
1. Находите время для работы, это – условие успеха;
2. Находите время для размышлений, это - источник силы;
3. Находите время для игры, это - секрет молодости;
4. Находите время для чтения, это – основа знаний;
5. Находите время для дружбы, это – условие счастья;
6. Находите время для мечты, это – путь к звездам;
7. Находите время для любви, это – исполненная радость жизни;
8. Находите время для веселья, это – музыка души.
Первый шаг, который надо сделать для повышения эффективности использования рабочего времени – это провести инвентаризацию обычных временных затрат.
2. Анализ использования и потерь времени.
Прежде всего, представьте, куда уходит Ваше время, что конкретно и как Вы делаете. Часто это представление бывает совершенно ошибочным.
Проведите инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.
«Неправильный» рабочий стиль часто имеет следующие признаки:
- не известно, на что вообще расходуется время;
- не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел;
- не известны сильные и слабые стороны до сих пор практикуемого рабочего стиля;
- не известно, какие личности или какие другие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Только, если Вы конкретно определите, сколько времени, на что и с кем Вы тратите, Вы вскроете действительно важные резервы своего личного рабочего времени.
Выделите 2 объекта инвентаризации: виды деятельности с учетом их приоритетов и дневные помехи («поглотители» времени). Старайтесь при этом быть честным и самокритичным.
Ниже приводится список, состоящий из 30-ти самых существенных «поглотителей» или «ловушек» времени:
- Нечеткая постановка цели;
2. Отсутствие приоритетов в делах;
3. Попытка слишком много сделать за один раз;
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;
5. Плохое планирование трудового дня;
6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;
7. Чрезмерное чтение;
8. Скверное ведение документооборота;
9. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров;
11. Недостатки кооперации или разделения труда;
12. Отрывающие от дел телефонные звонки;
13. Незапланированные посетители;
14. Неспособность сказать «нет»;
15. Неполная, запоздалая информация;
16. Отсутствие самодисциплины;
17. Неумение довести дело до конца;
18. Отвлечение (шум);
19. Затяжные совещания;
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;
21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь;
22. Болтовня на частные темы;
23. Излишняя коммуникабельность;
24. Чрезмерность деловых записей;
25. Синдром «откладывания»;
26. Желание знать все факты;
27. Длительность ожидания (например, условленной встречи);
28. Спешка, нетерпение;
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел;
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Попробуйте выбрать из списка 5 позиций, наиболее характерных для Вас. Попытайтесь найти способ их устранения. Одолев свои 5 важнейших «поглотителей» времени, Вы уже сможете добиться значительного повышения своей продуктивности.
3. Планирование времени, классификация задач
Планирование времени приносит выигрыш во времени. В практике управленческой деятельности принято считать, что 10-минутная подготовка рабочего дня позволяет экономить до 2-х часов рабочего времени, вернее и лучше справляться с важными делами.
Как же лучше осуществить планирование рабочего дня? С чего начать?
1. Принципиально важно составить план в письменном виде.
При планировании дня учитывайте следующее правило (правило 60:40): планом должно быть охвачено не более 60 процентов Вашего времени; около 40 процентов должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел.
Специалисты по управлению выявили такую закономерность: на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы, например, назначили на промежуток между 10-ю и 12-ю часами совещание, то оно продлится именно 2 часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее. Поэтому задавайте точные сроки (помните рекламный ролик: «скоко граммов точно»), предусматривайте на то или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно требует;
2. Пожалуй, одна из основных проблем планирования – группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем.
По каким критериям сортировать задачи?
Как поступать с той или иной проблемой?
Частично ответы на эти вопросы дают описываемые ниже принцип Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра.
Принцип Парето гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето «работает» в самых разных областях.
Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время – самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала – немногие жизненно важные» проблемы, а уж потом – многочисленные «второстепенные». Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.
Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на 3 категории исходя из того, что относительная значимость этих задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%.
На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи – соответственно 65% и 15% (рис. 1).
