(доля вклада в достижение цели)
65% 20% 15%
Задачи категории А Задачи
категории
Б Задачи категории В
15% 20% 65%
Удельный вес в общем количестве задач
Рис.1. Относительные доли количества и значимости задач разных категорий
Из принципа Парето и из АБВ-анализа следует, что установление приоритетов – важный творческий элемент работы руководителя. Сформулируем основные вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А:
1.Благодаря выполнению каких задач, я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня?
2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?
4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (рис.2).
важность
Задачи Б: Задачи А:
Установить срок выполнения. Выполнять самому
Изучить возможность поручения и без промедления
кому-либо
Задачи не важные и не срочные: Задачи В:
отказаться от решения Поручить кому-либо
я
Срочность
|
Рис. 2. Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра
4. Рациональное использование рабочего времени.
Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».
Сформулируем рекомендации, которые призваны помочь Вам следовать этому принципу. Выберете из них те, которые близки Вам. Важно, чтобы Вы нашли свой личный стиль. Для Вас этот стиль – самый лучший.
1. начинайте день с позитивным настроением;
2. Следуйте на работу без спешки. И не говорите, что у Вас для этого нет времени. Это вопрос установления приоритетов (ранний подъем – ранний отход ко сну);
3. Начинайте работу по возможности в одно и то же время;
4. Приступайте без «раскачки». Откажитесь от такого утреннего ритуала, как пространные обсуждения новостей или вчерашней телеграммы. Перенесите эти социальные контакты на менее напряженное время, например, на послеобеденное;
5.Пересмотрите составленный накануне вечером план дня, внесите коррективы;
6. Самое продуктивное утреннее время – решению ключевых задач;
7.На любом предприятии нередко возникают какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Поэтому старайтесь отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;
8. Избегайте незапланированных импульсивных действий;
9. Своевременно делайте паузы, соблюдайте размеренный темп. Оптимальное соотношение: 1 час работы – 10 минут перерыв;
10. Небольшие однородные задачи старайтесь выполнять сериями;
11. Используйте незапланированные паузы в работе. Сразу задавайте себе вопрос: «Как я могу эффективно использовать минуты?»;
|
12. Заходят ли коллеги в Ваш кабинет в любое время? Ищите способы избежать регулярных посягательств на Ваше время со стороны ближайших коллег, постоянных деловых партнеров. Попробуйте учесть их привычки;
13. Выкраивайте спокойный (закрытый) час для важных дел, творческой работы, самообразования;
14. В конце дня:
- завершите несделанное;
- просмотрите дневной план, подведите итоги;
- составьте план на следующий день;
- хотя бы часть дороги домой пройдите пешком.
Запомните: нет ничего более легкого, чем быть результативным (А. Маккензи).
Лекция 18. Делегирование функций
1. Основные цели и ситуации делегирования.
- Правила делегирования
3. Ошибки делегирования
4. Инструкция о процедуре делегирования
5. Заключение
Руководитель – не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовывать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения, и, следовательно, качество работы самого руководителя.
Один известный западный менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю – они работают под началом хорошего руководителя».
|
Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования – не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
1. Основные цели и ситуации делегирования.
1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.
Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировано применять все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования;
2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной работой. Никакой, даже самый способный, руководитель не в состоянии выполнять всю работу один. В этом смысле делегирование – это средство борьбы с текучкой;
3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва;
4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами;
5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.
Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т.е. неформальную структуру;
6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения;
7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов;
8. Требуется мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».
2. Правила делегирования
передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела;
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах;
3. Будьте готовы поддержать своих делегатов;
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы
Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно иметь выделять такие задачи и не перепоручать их подчиненным;
5. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;
6. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений;
7. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые Ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными полномочиями.
3. Ошибки делегирования
1. Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил Ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой Вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли Вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам все объяснил?»
2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те поручения, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и Вас, и Ваши указания;
3. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у Вас нет ясных деловых предложений;
4. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования;
5. Боязнь уронить авторитет. Если Вы чего-то не знаете – скажите об этом ясно. Правдивое признание в том, что и Вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара Вашему авторитету, как вы предполагаете;
6. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель.
4. Инструкция о процедуре делегирования
1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи;
2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что Вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы;
3. Подготовьте задание, включите в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для Вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты Вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
4. Дайте подчиненным образец для подражания – это должен быть Ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу;
5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части Ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохранение доверия к тому, кому Вы их передали;
6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая потребуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит Вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно.
Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу;
7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания;
8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование;
9. Насколько хороша система коммуникаций в Вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.
х х х
Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, Вы должны себе четко представлять:
- каких результатов Вы ожидаете от своих подчиненных;
- когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены Вам.
Добейтесь полной ясности в этих 2-х вопросах и исходя из этого стройте контроль.
Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.
Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Лекция 19. Управление конфликтными ситуациями
1. Классификация конфликтов.
2. Причины конфликтов.
3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.
4. Предупреждение конфликтов.
5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.
Умение предупреждать и грамотно разрешать конфликты – одно из важнейших профессиональных умений руководителя.
1. Классификация конфликтов.
Конфликт, по определению, - столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.
Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел (действия руководителя, поведение коллег и т.д.) находятся в противоречии с ожиданиями людей.
1.1. Направленность конфликта.
По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.
1.2. «Вертикальные» конфликты.
Все конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 % всех конфликтов. Они наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт углубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда каждое его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявлять по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.
1.3. Другие виды конфликтов.
По значению для организации конфликты делятся на
1) конструктивные (созидательные) и
2) деструктивные (разрушительные).
Первые приносят пользу делу, вторые – вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необходимо.
По характеру причин конфликты можно разделить на
1) объективные и
2) субъективные.
Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.
Конфликты различаются и по сфере их разрешения, - деловой или личностно-эмоциональной. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы (рис. 6).
Причины
конфликта
Объективные Субъективные
причины причины
Конструктивные Деструктивные
конфликты конфликты
Деловая Личностно-эмоциональная
сфера сфера
Сфера разрешения
конфликта
Рис. 6. Схема для классификации конфликтов
Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».
2. Причины конфликтов.
Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, т.к. знающему человеку понятно, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Та же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.
2.1. Причины, приводящие к конструктивным конфликтам.
Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
- неблагоприятные условия труда;
- несовершенная система оплаты труда;
- недостатки в организации труда;
- неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);
- сверхурочные работы;
- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем, не по его вине);
- необеспеченность заданий ресурсами;
- несоответствие прав и обязанностей;
отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления6 «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»);
- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (это источник многих конфликтных ситуаций);
- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.
2.2. Значение конструктивных конфликтов.
Положительное разрешение конструктивного конфликта – это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу дела, Именно поэтому они и называются созидательными. Следовательно, руководитель должен не уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, т.е. заниматься устранением причин, приведших к этим конфликтам.
2.3. Деструктивные конфликты.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибки (чужие ошибки всегда видятся лучше, чем свои). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в 3 направления:
1) нарушение служебной этики;
2) нарушение трудового законодательства;
3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
2.3.1. Нарушения служебной этики.
К ним относятся:
- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение своих обещаний;
- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.
Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего прочего, и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со всем согласны, то один из них – лишний!»;
- ущемление прав подчиненных;
- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручения внеслужебного характера);
- поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);
- утаивание информации, ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);
- критика, принижающая достоинства человека.
2.3.2. Нарушения трудового законодательства.
Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место, как те, так и другие: и попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений 2-го рода намного больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.
2.3.3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных.
Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся несправедливых оценок:
- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;
- недостатки в распределении работ между исполнителями;
- установление оклада, нарушающего баланс «вклад-оклад»;
- приглашение работника «со стороны». Когда кандидаты на должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;
- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;
- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;
- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителя, которые «не знают, чего хотят» и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, не полная информированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем своего подчиненного воспринимаются тем как несправедливая, субъективная.
3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.
3.1. Формула конфликта.
Есть универсальная формула конфликта, знание которой облегчает их разрешение:
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент – и вот уже бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидентом же может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.
3.2. Схема развития конфликта.
Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится… Вообще аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.
Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по такой схеме:
Межличностный Межгрупповой Общеколлективный
конфликт конфликт конфликт
Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт «обрастает» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.
3.3. Действия руководителя.
Первая задача руководителя – установить истинную (чаще всего скрытую или тщательно маскируемую) причину конфликта. Попытайтесь проанализировать возможные причины, воспользуйтесь схемой на рис. 6. Задайте вопрос: «Кому выгоден конфликт?».
1. Проверьте, не является ли причиной конфликта неинформированность сторон;
2. Обсудите ситуацию с ближайшими помощниками;
3. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.
Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться. Что-то предпринять и т.д.
Если же цель конфликта – отдаленная (перестройка работы, изменение поведения сотрудников и т.д.), то достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений. В такой ситуации важно без промедления сделать 1-ый шаг: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся».
В общении с конфликтующими людьми соблюдайте следующие правила:
- проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее;
- ведите дело с максимальным тактом, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
- выслушивайте тех, кто обратился к Вам, дайте им высказаться до конца, полностью используйте терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;
- не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»: только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, можно принять соответствующие меры;
- не переоценивайте степень своей информированности, помня, что эффективность коммуникации снизу-вверх (от подчиненных к руководителю) составляет всего лишь 105.
4. Предупреждение конфликтов.
Мероприятия по профилактике конфликтов таковы:
1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые Вами усилия;
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;
3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:
- управление людьми начинается с управления собой;
- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация;
- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
- изучение подчиненных, интерес к ним, как к личностям, обязательны для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию;
- утаивание информации создает напряженность во взаимоотношения;
4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненных ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним. Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работницы-женщины называют те же качества, но на первое место ставят человеческое отношение к себе. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания. С повышением образовательного и культурного уровня работников растет ожидание более демократического стиля руководства.
5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.
Приведем рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации:
1. Перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных:
- когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- когда предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя; и требуется удовлетворение их притязаний, восстановления обстановки сотрудничества и взаимопомощи;
- когда открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас – необходимо упрочить взаимное доверие;
- когда существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем. Чтобы они приобрели умение и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
- когда необходимо признать собственную неправоту или когда сложно отстаивать свою точку зрения.
2. Игнорирование конфликта:
- когда источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;
- когда необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
- когда изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;
- когда предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем;
- когда подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.
3. Директивное утверждение своей точки зрения (репрессивная тактика):
- когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;
- при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);
- когда идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
4. Сотрудничество и выработка совместных решений:
- когда необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;
- если основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта, получение широкой информации;
- когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;
- если представляется важной увеличение личностной вовлеченности в деятельность и деловое общение, а также увеличение групповой сплоченности;
- когда необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию целесообразных для деятельности отношений.
5. Поиск компромисса:
- когда у сторон одинаково убедительны аргументы;
- когда необходимо принять сложное решение при дефиците времени;
- когда сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху.
Лекция 20. Производственное совещание
1. Подготовка совещания и круг его участников.
2. Цели и функции председательствующего.
3. Правила поведения участников
4. Механизм принятия решений группой
5. После совещания.
Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. С другой стороны, известно, что 90% плодотворных идей возникает при контакте мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, какой является совещание.