В целом, источники привлечения персонала можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние.
Внутренние источники.
К ним относятся:
- объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, информационных листках, досках объявлений, по внутреннему радио и т.п.),
- обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов;
- анализ личных дел;
- подбор с помощью сотрудников,
- совмещение профессий,
- ротация.
Поиск кандидатов внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, снимает задачу адаптации сотрудников, улучшает морально-психологический климат в коллективе.
Но у перечисленных выше источников привлечения персонала есть и свои недостатки. В частности, некоторые руководители подразделений предпочитают "скрыть" лучших сотрудников, сохранить их "для себя".
При подборе персонала с помощью сотрудников (неформальный поиск кандидатов среди родственников и друзей сотрудников) недостатки связаны, прежде всего, с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
Такой источник, как совмещение профессий может использоваться только на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Кроме того, возможность совмещения профессий должна быть оговорена в трудовом договоре или контракте сотрудника.
Такой внутренний источник привлечения персонала как ротация представляет собой смену круга задач и обязанностей, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация является одной из разновидностей горизонтальной карьеры. Она способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, освоению смежных специальностей.
Внешние источники.
К ним относятся:
- Центры труда и занятости;
- Кадровые агентства;
- Самостоятельный поиск через СМИ;
- Самопроявившиеся кандидаты;
- Выезд в институты и другие учебные заведения.
Внешние источник поиска кандидатов, конечно, дают более широкий выбор кандидатов. Кроме того, их использование обеспечивает приток в организацию свежих идей.
Центры труда и занятости есть в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждый из них имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных безработных - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Но центры занятости, как правило, могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал для простой работы или работников массовых профессий (например, строители и т.п.)
Кадровые же агентства обеспечивают высокое качество кандидатов, но и финансовые издержки организаций, пользующихся их услугами, очень высоки. Организация предоставляет заявку на подбор специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска. На предоставляемых специалистов кадровое агенство предоставляет "гарантию" на случай их увольнения по собственному желанию ил некомпетентности в течение оговоренного срока. В последних случаях агенство должно бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Оплата услуг кадрового агентства производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годового оклада - 30-50%. Этот источник подбора кадров используется для поиска руководителей и ключевых специалистов. В этих случаях высокие финансовые издержки оправданы.
Многие организации самостоятельно ищут подходящих кандидатов, давая объявления в СМИ (газеты, "бегущая строка" на TV, на специальных интернет-сайтах). В объявлениях целесообразно отметить некоторые особенности кандидатов: образование, стаж, наличие специальных знаний и навыков и т.д. Данный метод успешно используется для подбора кандидатов массовых профессий.
Любая организация получает телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Это так называемые самопроявившиеся кандидаты. Организации необходимо поддерживать базу данных на этих людей, даже если потребности в них в данный момент нет, так как их знания и квалификация может пригодится в будущем. Многие организации проводят "Дни открытых дверей", это помогает привлекать новые кадры.
Такой источник подбора кандидатов, как выезд в ВУЗы и другие учебные заведения эффективен для привлечения молодых специалистов. Например, сначала проводится презентация организации с показом видеофильма, демонстрацией продукции, а затем - собеседование с учащимися, проявившими интерес. Или представители организации могут присутствовать на защите дипломных работ и приглашать на работу авторов наиболее интересных проектов.
Специалисты выделяют 2 основных правила для успешной организации поиска кандидатов:
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2) использовать по меньшей мере 2 источника привлечения кандидатов со стороны.
Прежде чем принимать решение о привлечении в организацию новых сотрудников, целесообразно определиться, все ли средства, альтернативные найму, использованы. Это, прежде всего,
- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
- структурная реорганизация;
- временный наем;
- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности (например, охрана, грузовые перевозки, капитальный ремонт и т.д.).
4. Ступени отбора персонала ("рекрутинговая воронка")
Специалисты выделяют следующие ступени отбора кандидатов, составляющие "рекрутинговую воронку":
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления или анкеты;
3) беседа с отобранными кандидатами (интервью);
4) тестирование;
5) проверка рекомендаций и послужного списка;
6) мед.осмотр;
7) принятие решения.
Обязательными из них являются: 1, 2, 3, 7.
Предварительную отборочную беседу может проводить специалист отдела кадров или линейный менеджер. Основная цель беседы - оценка внешнего вида претендента, культуры поведения, культуры речи, уровня его образования.
Заполнение бланка анкеты - количество пунктов анкеты должно быть минимальным. Информация должна касаться прошлой работы, общего и специального образования, стажа и т.д.
Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора.
Существует несколько основных типов диагностического интервью:
1) проводимые по схеме (структурированные);
2) слабоформализованные;
3) выполняемые не по схеме (неструктурированные).
Структурированные интервью проводятся на основании заранее разработанного вопросника. Многие ответы снабжены вариантами ответов, и интервьюеру приходиться только отмечать выбранные заявителем варианты. К преимуществам структурированного интервью относится возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: ход беседы не может быть гибко приспособлен к особенностям кандидата.
Слабоформализованное интервью - здесь заранее готовятся лишь основные вопросы, есть возможность включать незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен уметь фиксировать реакции кандидатов, выбирать именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.
Интервью не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для проведения такого интервью требуется очень опытный интервьюер.
Цель интервью - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации, в знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.
Виды вопросов, задаваемых кандидату на первичном собеседовании:
1) Вопросы-кейсы, которые начинаются со слов «Если……, как Вы поступите?». Эти вопросы позволяют выявить, насколько кандидат ориентируется в проблематике будущей деятельности, отчасти его мотивацию, способность проявлять знания и т.д. Считается, что такие вопросы наиболее информативны, но и самые затратные по времени. Кейсы должны отражать наиболее типичные для данной должности ситуации.
2) Стрессогенные вопросы. Рекрутер может понаблюдать за реакцией кандидата и за его способностью находить выход из трудных ситуаций.
3) вопросы на выявление самооценки кандидата. Например, как Вы считаете, Вы конфликтный инициативный человек? (можно затем попросить привести примеры проявления своей инициативы из своей трудовой деятельности).
4) Проективные вопросы (их суть: предполагается, что, проявляя какие-то свои особенности в предлагаемой ему ситуации, кандидат будет действовать так же в других сходных ситуациях). Нельзя ограничиваться одним вопросом. Далее интервьюер пытается понять, почему кандидат дал такой ответ, задавая ему ряд дополнительных вопросов.
5) Контрольные вопросы, их цель – проверить кандидата на правдивость. Следует использовать такие вопросы аккуратно и корректно.
Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов.
Важно всегда представлять, для чего Вы задаете тот или иной вопрос и какую информацию Вы получите.
Существует правило, что на первичном собеседовании не задаются психологические вопросы.
Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение сотрудника ОЧР, проводившего интервью, передается руководителю подразделения, которое располагает вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
Если линейный менеджер удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником ОЧР, он назначает встречу с кандидатом. Если менеджер по персоналу сосредотачивается на общих характеристиках кандидата (аналитических способностях, трудоспособности, мотивированности и т.п.), то линейный менеджер должен оценить профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации нового сотрудника в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.
Тестирование позволяет более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития. Недостатки этого метода - высокие издержки, необходимость помощи профессиональных психологов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Существуют следующие виды тестов:
Общие тесты способностей используются для оценки общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и др. высших психических функций. Они особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
Личностные тесты - это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств (коммуникативности, быстроты реакции, лидерских данных, логического мышления и т.д.) или отнесенность человека к определенному психическому типу.
Тесты на вербальные способности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения.
Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить.
Тесты на скорость восприятия определяют способности индивида выделять сходства и отличия.
Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и определять их взаиморасположение.
Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы относительно них, основываясь на правилах логики.
Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости, координации движений человека.
Тесты на интересы были разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях, которые им нравятся.
Тесты на профессиональные знания и опыт (их также называют тестами на профпригодность или имитационными тестами).
Они используются для определения профессиональных навыков претендента. Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.
Следующая ступень - проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или беседа с лицами, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат выполнял на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Но тут существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия имеют право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. В листок по учету кадров можно внести следующие пункты: список патентов, общественная деятельность, внепрофессиональные навыки, время, когда человек может приступить к работе.
Медицинский осмотр проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Последняя ступень - выбор кандидата и предложение. Отбор кандидата происходит на основе сравнения. Результаты всех испытаний представляются руководству, которое принимает решение. Специалист отдела кадров готовит письмо-предложение кандидату, которое содержит описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину зарплаты, режим работы, продолжительность отпуска, социальные льготы. Это письмо-предложение подписывается руководителем организации или подразделения и направляется кандидату.
Выбор методов оценки способностей претендентов зависит от категории способностей, которую хочет выявить менеджер по персоналу.
МЕТОДЫОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ
| Категория способностей | Важнейшие методы оценки |
| Одаренность (интеллект, острота зрения, реакция, координация движений и т.п.) | тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т.д. |
| Социальные способности(способность работать в группе, способность к управлению конфликтами, лидерские способности и т.д.) | Интерактивные методы: дискуссии в группах, деловые игры, собеседования |
| Мотивация (готовность идти на риск, готовность «прорываться», жертвовать своими личными интересами и т.п.) | 1) тесты с целью определения мотивации к достижению результата; 2) интервью; 3) документы соискателей |
| Свойства личности (эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, темперамент, память, внимание) | 1) тесты (опросники); 2) стресс-интервью |
| Профессиональные способности и знания | 1) тесты на профпригодность (пробная работа); 2) документы соискателей (дипломы с оценками, рекомендательные письма и др.) |
| Профессиональный опыт | 1) документы соискателей (трудовая биография); 2) собеседование |
Задание на дом: ответить на вопросы:
1. Параметры количественной оценки персонала в сельском хозяйстве для ветфельшера
2. Качественная оценка по найму ветфельшера
3. Какой источник набора вам больше нравится и почему?
4. Составьте 6 вопросов на профессиональную проверку ветфельшера.