Определение сдерживающих и движущих сил изменения (поле сил Левина) и их распределение по степени контролируемости предприятием
Успех претворения в жизнь плана изменений зависит от правильной оценки движущих и сдерживающих сил, выбора соответствующих моделей и методов осуществления проекта. В данном курсовом проекте мы используем поведенческие и планово-организационные подходы, которые обеспечивают результативность проекта изменений, как процедур и операций, выполняемых исполнителями.
Для начала используем анализ поля сил, разработанный Левином. Он предложил, что любая организация находится в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменений. Необходимо определить сдерживающие и движущие факторы изменений и оценить степень их влияния на проект изменений, а также потенциал изменений, то есть силы, которые в настоящий момент не используются, но к ним можно прибегнуть в случае необходимости.
Интегрированная схема и модель анализа устойчивости системы управления может быть построена на основе объединения способа оценки степени влияния внешних и внутренних факторов, схема поля сил Левина (состояния равновесия между движущими и сдерживающими силами в проекте изменений).
Движущие силы:
- значительная доля на внутреннем рынке;
- конкурентоспособность продукции по соотношению "цена-качество";
- разнообразие предлагаемой продукции, ориентирование на различных потребителей;
- большая поддержка со стороны региональных властей и предприятий региона;
- обновление производственной базы предприятия (закупка новой техники, оборудования);
- высокая квалификация, богатый опыт сотрудников;
|
|
- обучение персонала;
- высокая культура на производстве и сплоченность коллектива;
- возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов
Сдерживающие цели:
- снижение объемов сбыта;
- снижение имиджа компании;
- снижающаяся прибыль;
- высокая оплата труда квалифицированного персонала;
- низкие темпы проведения внутриорганизационных изменений;
- возможность внутренних конфликтов из-за психологической несовместимости сотрудников;
- риск присутствия недобросовестных клиентов на рынке;
- отсутствие внешнеторговой стратегии развития предприятия.
Значимость проблемы определяется толщиной стрелок. Исходя из этого, можно сделать определенные выводы: основными движущими силами проекта являются - конкурентоспособность продукции по соотношению "цена-качество", обновление производственной базы предприятия (закупка новой техники, оборудования), а также возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов со стороны предприятий региона. Основными сдерживающими силами являются - низкие темпы проведения внутриорганизационных изменений и отсутствие внешнеторговой стратегии развития предприятия.
Наиболее значимое сопротивление на проведение изменений оказывает нестабильная ситуация у поставщиков и боязнь изменений со стороны персонала. На деятельность поставщиков мы повлиять не можем, а следовательно, не можем снизить влияние этого фактора. Но можем уменьшить сопротивление со стороны персонала.
Выделим основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала:
- непонимание и недоверие, вызванное недостатком информации;
|
|
- боязнь потерять работу или часть заработка;
- нежелание что-либо менять, привычка к старому.
Данное сопротивление изменениям можно минимизировать путем проведения образовательных программ и курсов повышения квалификации, дополнительным информированием, принятием персоналом участия в проекте изменений, назначение противников изменений ответственными за выполнение отдельных этапов проекта и др.
Анализ теоретических моделей преодоления сопротивления (континуум Коттера-Шлезингера)сотрить таблица 1.
Таблица 1 анализ теоретических моделей преодоления сопротивления.
| Тип стратегии | Суть стратегии |
| Директивная – для изменений, проводимых в ультимативном порядке | При слабом влиянии менеджера на самоуправляемую проектную группу все учатся в процессе реализации изменений на своих ошибках |
| Основанная на переговорах для разного рода соглашений | Менеджер – инициатор изменений, готов к быстрым действиям по жестокому плану, подавляя сопротивление |
| Нормативная – для развития организационной культуры и достижения приверженности общим целям и ценностям | Менеджер мало вникает в решения экономических и технических экспертов при решении четко поставленных проблем |
| Аналитическая – для узких целей проектной проработки специальных экономических и технических проблем | Внешние консультанты совместно с персоналом добиваются понимания общих целей и сопричастности к изменениям |
| Опробованная (ориентация на действия) – для решения неопределенных проблем | Менеджер – инициатор изменений, учитывает интересы других и готов на компромисс |
|
|
Применительно к нашему случаю, целесообразно использование аналитического типа стратегии, так как понимание общих целей и сопричастности к изменениям персоналом компании позволяет добиться наиболее эффективного решения поставленных задач.
Определим основные мероприятия по созданию системы менеджмента качества на ООО «Внешэкономпрод» и сроки их реализации (смотреть таблица 2)
Таблица 2 мероприятия, необходимые для реализации проекта на предприятии ООО «Внешэкономпрод»
| № | Наименование мероприятия | Исполнители | Продолжительность |
| Разработка проекта организации службы управления качеством, определение целей и задач проекта | Специалисты отдела маркетинга, менеджеры всех уровней | 9 недель | |
| Разработка программы соответствующего обучения персонала, модернизации целей компании, ее организационной структуры | Руководство компании, внешние консультанты | 1 месяц | |
| Проведение обучения персонала | Привлеченные специалисты | 1 месяц | |
| Реорганизация деятельности предприятия в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001, разработка документации соответствующей системы менеджмента качества | Руководство и сотрудники компании | 3 месяца |
2.3 Разработка финансово-экономического плана сертификации СМК ООО «Внешэкономпрод»
Увеличение собственных финансовых ресурсов предприятия на прямую зависит от суммы получаемой им прибыли, которая может быть достигнута путем освоения выпуска новых изделий, увеличения объемов производства, снижения издержек.
Сертификация системы менеджмента качества и создание службы управления качеством позволят предприятию значительно увеличить сбыт продукции не только за счет отечественного потребителя, но также за счет реализации продукции на рынке стран СНГ.
Сравнение инвестиционных проектов по показателю "период окупаемости " свидетельствует о существенных преимуществах проекта "А " перед проектом "Б " (при сравнении проектов по показателям "чистый приведенный доход" и "индекс доходности " эти преимущества были менее заметными).
Таким образом, сравнение показателей чистого приведенного дохода по рассматриваемым инвестиционным проектам показывает, что проект "А " является более эффективным, чем проект "Б " (хотя по проекту "А "сумма инвестируемых средств больше, а их отдача в виде будущего денежного потока меньше, чем по проекту "Б ").
Предприятие располагает двумя альтернативными вариантами инвестиционных проектов по управлению качеством продукции:
проект "А" - инвестиции на переход предприятия на стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на сумму 10200 тыс. руб. на 2 года
проект "Б " – реконструкцию и модернизация производства, для расширения отечественного рынка сбыта на сумму 9000 тыс. руб. на 4 года
Для оценки эффективности этих проектов необходимо определить ожидаемую сумму чистого приведенного дохода по ним.
Приведем динамику показателей для оценки инвестиционных проектов: проекта «А» и проекта «Б».
Для дисконтирования сумм денежного потока проекта "А" ставка процента принята в размере 10%, а проекта "Б" — 12% (в связи с более продолжительным сроком его реализации) смотреть таблицу 3
Таблица 3 расчет настоящей стоимости чистого денежного потока по инвестиционным проектам
| Годы | Инвестиционные проекты | |||||
| "А" | "Б" | |||||
| Будущая стоимость | Дисконтный множитель при ставе 10% | Настоящая стоимость | Будущая стоимость | Дисконтный множитель при ставе 12% | Настоящая стоимость | |
| 1-й год | 0,91 | 7272,73 | 0,89 | 3571,43 | ||
| 2-й год | 0,83 | 4958,68 | 0,69 | 2777,78 | ||
| 3-й год | - | - | - | 0,58 | 2314,79 | |
| 4-й год | - | - | - | 0,48 | ||
| ИТОГО | - | 12231,4 |
С учетом рассчитанной настоящей стоимости чистого денежного потока определим чистый приведенный доход. По первому инвестиционному проекту он составит:
ЧПД = 12231,4 - 10200 = 2031,4 усл. ден. ед.
По второму инвестиционному проекту он составит:
ЧПД = 10593 — 9000= 1593 усл. ден. ед.
Далее определим индекс доходности по ним. По проекту "А" индекс доходности составит:
ИД = 12231,4 / 10200 = 1,2.
По проекту "Б" индекс доходности составит:
ИД = 10593/ 9000=1,18.
Показатель "индекс доходности" также может быть использован не только для сравнительной оценки, но и в качестве критериального при принятии инвестиционного решения о возможностях реализации проекта. Если значение индекса доходности меньше единицы или равно ей, инвестиционный проект должен быть отвергнут в связи с тем, что он не принесет дополнительный доход на инвестированный капитал. Иными словами, для реализации могут быть приняты реальные инвестиционные проекты только со значением показателя индекса доходности выше единицы.
Сравнение инвестиционных проектов по показателю "индекс доходности " показывает, что проект "А" является более эффективным.
Далее определим период окупаемости по ним. Для этого в первую очередь определим среднегодовую сумму чистого денежного потока в настоящей стоимости. По проекту "А" она составит: 12231,4/2= 6115,7 усл. ден. ед., а по проекту "Б" — соответственно: 10593 /4 = 2648,25 усл. ден. ед. С учетом среднегодовой стоимости чистого денежного потока период окупаемости по проекту А составит:
ПО = 10200/6115,7 =1,67года,
а по проекту "Б": ПО = 9000/2648,25 = 3,4года.
Далее определим по ним внутреннюю ставку доходности. По проекту "А" нам необходимо найти размер дисконтной ставки, по которой настоящая стоимость денежного потока (12231,4 усл. ден. ед.) за 2 года будет приведена к сумме инвестируемых средств (10200 усл. ден. ед.). Размер этой ставки составляет 9,5%, который и представляет собой, внутреннюю ставку доходности данного проекта. По проекту "Б " необходимо соответственно найти размер дисконтной ставки, по которой настоящая стоимость денежного потока (10593 усл. ден. ед.) за 4 года будет приведена к сумме инвестируемых средств (9000 усл. ден. ед.). Размер этой ставки составляет 8,6%, которая также представляет собой внутреннюю ставку доходности данного проекта.
Сопоставляя показатели внутренней ставки доходности, мы видим, что по проекту "А " она более чем вдвое выше, чем по проекту "Б", что свидетельствует о существенных преимуществах проекта "А" при его оценке по этому показателю.
Если предприятие располагает рядом альтернативных реальных инвестиционных проектов, то по результатам оценки их эффективности разрабатывается сравнительная таблица, форма которой приведена в таблице.
При составлении сравнительной таблицы значения отдельных показателей эффективности приводятся в сопоставимых для всех проектов единицах измерения, а ранговая значимость показателей формируется на регрессионной основе (т.е. наименьшая ранговая значимость – "единица" – присваивается проекту с наилучшим значением рассматриваемого показателя оценки эффективности).
Таким образом, из таблицы хорошо видно, что по всем показателям проект «А» по сертификации СМК более эффективный и ООО «Внешэкономпрод» принимает его, т. е. направляет инвестиции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Качество выпускаемой продукции на предприятии — важный фактор деятельности в условиях рынка, поскольку обеспечивает расширение сегментов 'рынка, процветание предприятия, рост прибыли.
Международный опыт показывает, что работы по повышению качества целесообразно проводить в рамках системного управления, которое охватывает весь жизненный цикл продукции — от проектирования до потребления и утилизации.
Управление качеством продукции базируется на стандартизации, которая представляет собой нормативно-техническую основу, определяющую прогрессивные требования к продукции, изготавливаемой для нужд национального хозяйства, населения, обороны, экспорта.
Конечная оценка качества изготовления продукции осуществляется с помощью сертификации, которая означает испытание продукции, выдачу сертификата соответствия, маркировку продукции (знак соответствия) и контроль за состоянием последующего производства с помощью контрольных испытаний.
Реализация нормативных актов в управлении качеством продукции позволяет организовать эффективную Систему законодательного обеспечения качества и безопасности продукции. Созданная с учетом зарубежной и отечественной практики нормативно-правовая база управления качеством продукции стоит на защите прав при нарушении прав и интересов граждан и юридических лиц на территории РФ.