В результате изучения данной главы студент должен:
Знать
• методику исследования деятельности организаций и учреждений для дальнейшего моделирования их процессов;
Уметь
• ставить задачу и планировать исследование конкретных проблем управления;
• проводить исследование бизнес-процессов организации и описывать в виде моделей различных нотаций;
Владеть
• навыками решения задач по анализу и оптимизации бизнес-процессов организации на основе выбранных методов и технологий моделирования.
Ключевые слова: управление эффективностью деятельности (Business Performance Management, Corporate Performance Management), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC — ССП), ключевые показатели эффективности (результативности) (Key Performance Indicators — KPI), экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — EVA), рентабельность капитала (Return Equity — ROE), KPI бизнес-процесса.
Концепция "Управление эффективностью деятельности"
Концепция управления эффективностью бизнеса как новый подход к управлению организацией появилась в начале 2000-х гг. В англоязычном первоначальном варианте она звучит как Business Performance Management (ВРМ). В некоторых источниках она представляется как СРМ (Corporate Performance Management — управление эффективностью корпорации) или ЕРМ (Enterprise Performance Management — управление эффективностью предприятия). Для того чтобы не путать с термином Business Process Management, в рамках данного учебника для ее обозначения аббревиатура "ВРМ" использоваться не будет.
На наш взгляд, наиболее емкими и универсальными названиями, не искажающими сути данной концепции, являются "управление эффективностью организации" или "управление эффективностью деятельности", поскольку в данном случае речь идет об управлении любой компанией независимо от ее организационной формы и сферы деятельности.
|
|
Концепция управления эффективностью деятельности охватывает все области управления в организации с применением технологии моделирования бизнес-процессов, процессно-ориентированного планирования, карты сбалансированных показателей, функционально-стоимостного анализа, мониторинга ключевых показателей эффективности и многого другого. Таким образом, СРМ является управленческим походом, базирующимся на совокупности циклических процессов управления и анализа, использующим технологии управления финансовой и операционной деятельностью. Он позволяет определить и выявить стратегические цели, оценить эффективность реализации своей деятельности и управлять процессами, направленными на достижение этих целей (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Цикл управления эффективностью деятельности
Ключевые процессы управления эффективностью связаны с реализацией стратегии организации и включают в себя финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности [1], поэтому данную концепцию целесообразно применять в организации для решения следующих проблем:
• отсутствия согласованности между стратегией развития организации и ее текущей деятельностью;
• недостижения поставленных целей;
• принятия управленческих решений на базе непроверенной, устаревшей или некорректной информации;
• медленного реагирования бизнес-единиц на управленческое воздействие;
|
|
• несистемного и "лоскутного" характера оптимизации бизнес-процессов.
Как система управления СРМ основывается на четырех взаимосвязанных элементах:
1) участники процесса управления;
2) интерактивные бизнес-процессы управления;
3) методы управления;
4) информационные системы управления.
Управление эффективностью деятельности организации имеет цикличную природу и состоит из следующих этапов (см. рис. 9.1):
• разработки стратегии;
• планирования реализации стратегии;
• мониторинга и анализа реализации стратегии;
• внесения изменений в стратегию и планы.
Как показано на рис. 9.1, все работы, осуществляемые в рамках управления эффективностью организации, можно сгруппировать в виде четырех этапов.
На первом этапе формируется стратегия развития компании: определяются стратегические цели, направления развития компании, выделяются основные процессы, реализация которых позволит достичь сформулированных целей, бизнес-процессы описываются и моделируются, формируются системы ключевых показателей эффективности.
Это интересно
Каждая организация имеет свои цели развития. Как правило, цели определяются исходя из интересов акционера. Бывают случаи, когда учитываются интересы банков, сотрудников, государственных органов, держателей облигаций и т.д. Это очень опасная ситуация, поскольку их интересы могут не совпадать с планами акционеров. Поэтому разумнее концентрироваться на интересах собственников компании. Однако здесь тоже могут возникнуть некоторые противоречия. Например, пытаясь получить быстрый доход или увеличить стоимость компании, акционер озвучивает следующие цели [2]:
|
|
• повышение чистой прибыли — это прежде всего краткосрочная цель; добиваясь ее и получая в итоге краткосрочную выгоду, можно потерять долгосрочные возможности;
• рост доходности акций — в цене акций отражается оценка не просто работы менеджмента, а в первую очередь успехов компании, и ее высокий уровень может быть связан с эффектом "белого шума", когда важны не столько реальные результаты, сколько как их донесли аудитории;
• увеличение стоимости бизнеса — стоимость всегда определяется соотношением спроса и предложения; если вы исходите только из своей точки зрения, т.е. продавца, рискуете получить квазистоимость: вы обосновываете свои условия, но реальную цену не узнаете, пока не вступите во взаимодействие со спросом.
На втором этапе осуществляются планирование деятельности, направленной на реализацию стратегии развития. В рамках этого этапа разрабатываются стратегические и операционные планы, выделяется бюджет, разрабатывается система мониторинга реализации планов.
На третьем этапе осуществляется мониторинг деятельности, анализ ее результатов, сопоставление достигнутых значений показателей с целевыми, разрабатываются предложения по оптимизации бизиес-процессов, изменению планов, корректировке показателей эффективности.
На четвертом этапе па основании анализа и разработанных предложений по совершенствованию деятельности, если есть необходимость (обычно есть), принимаются необходимые меры и проводятся работы по повышению эффективности деятельности и корректировке системы оценки ее результатов, в том числе возможна и корректировка самой стратегии развития.
Очевидно, что все эти этапы не новы, подобный цикл используется в любой системе управления, но особенность данного подхода заключается в том, чтобы обеспечить увязку методов, моделей, информационных технологий и бизнес-процессов в единую систему в целях обеспечения более комплексного, но гибкого и прозрачного управления компанией.
В качестве методологической основы стратегического управления в рамках данного подхода используется методология сбалансированной системы показателей, поскольку она позволяет увязать между собой стратегию развития компании, показатели, характеризующие деятельность и конкретные действия, направленные на реализацию стратегии
SWOT, PEST, SNW анализы
Для анализа в внутренних факторов проведем SWOT - анализ. т.е. анализ, который выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия (S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы).
Таблица 2.3 – SWOT анализ
| S Сильные стороны: • способность обслужить дополнительные группы клиентов • адекватные финансовые ресурсы • предоставление населению продуктов питания по оптимальным ценам; • хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей • удобное расположение (все магазины расположены в плотно заселенных районах) • более низкие издержки (преимущество по издержкам) • все магазины торговой сети оснащены современным, экономичным торгово-технологическим оборудованием превосходные | W Слабые стороны: • нет чёткого стратегического направления развития • отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности • недостаточный имидж на рынке • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности |
| O Возможности: • пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов •Расширение доли рынка •Формирование и поддержание имиджа •Повышение адаптируемости к изменениям среды за счет повышения квалификации персонала | T Угрозы: • выход на рынок федеральных конкурентов • неблагоприятное изменение цен на продукты • изменение торговой политики конкурентов • растущая требовательность покупателей и поставщиков • изменение потребностей и вкусов покупателей |
Вывод: проанализировав сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, мы приходим к выводу, что заметно явное преобладание сильных сторон над слабыми. Но, тем не менее, достаточно много угроз, в то время как относительно мало возможностей. Таким образом, супермаркет «Пятёрочка» достаточно успешное заведение и, не смотря на все угрозы и слабые стороны, будет продолжать свое развитие и открывать новые возможности, что в свою очередь добавит супермаркету новых сильных сторон.
Таблица 2.4 – SNW – анализ организации ЗАО «Пятёрочка»
| Значимые параметры в деятельности предприятия | S | N | W |
| Компетентность компании в данной сфере деятельности | ✔ | ||
| Условия труда | ✔ | ||
| Мотивация и стимулирование персонала | ✔ | ||
| Текучесть кадров | ✔ | ||
| Квалификация персонала | ✔ | ||
| Оценка качества работы персонала | ✔ | ||
| Организация планирования | ✔ | ||
| Уровень технической оснащенности | ✔ | ||
| Информационное обеспечение | ✔ | ||
| Качество выпускаемой продукции | ✔ | ||
| Организация маркетинга на предприятии | ✔ | ||
| Организационная структура предприятия | ✔ | ||
| Формирование запасов | ✔ | ||
| Ассортимент выпускаемой продукции | ✔ | ||
| Конкурентная позиция | ✔ | ||
| Заработанная плата | ✔ | ||
| Имидж (деловая репутация) предприятия | ✔ | ||
| Психологический климат в коллективе | ✔ | ||
| Финансовая устойчивость предприятия | ✔ | ||
| Территориальное расположение | ✔ | ||
| Ценовая политика | ✔ | ||
| Объемы продаж | ✔ | ||
| Зависимость от поставщиков | ✔ | ||
| Ориентация на потребителя | ✔ |
С помощью SNW – анализа мы смогли выявить сильные, слабые и нейтральные стороны организации, что поможет в дальнейшем улучшить деятельность компании и устранить все недостатки.
Матрица BCG
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок (товар - "проблема"),
рост (товар - "звезда"),
зрелость (товар - "дойная корова") и
спад (товар-"собака").
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР.) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.
Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР - 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:
• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой,
Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которою отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.
Товары - "звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - "дойную корову". В этом смысле важны будущие доходы товара - "звезды", а не текущие.
Когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-"дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стажирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Товары - "собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-"дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:
"Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" [и если неизбежно] - "Собака"
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак". Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров - "звезд", способных занять место "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:
"траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров - "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды";
"траектория последователя". Средства от продажи товаров - дойных коров" инвестируются в товар - проблему", на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - "проблема" превращается в "звезду";
"траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-"звезда" утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "проблемой";
"траектория перманентной посредственности". Товару - "проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар - "собака").
Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.
Матрица Ge / McKinsey
Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE («Дженерал электрик»). В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а горизонтальные составляющие определяются не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентная позиция»: Ось Х – конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y– привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица.
Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Матрица состоит из девяти ячеек (3х3): три из них характеризуются как «лидеры» или наиболее желательные позиции бизнеса. Три другие ячейки характеризуются как «аутсайдеры», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 1.7).
Рис. 1.7 Матрица McKinsey
Показатели по оси Y – практически неподконтрольны фирме, по оси Х – наоборот, могут быть изменены. Охарактеризуем возможные позиции матрицы.
Лидер 1 – наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций.
Лидер 2 – высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.
Лидер 3 – средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.
Аутсайдер 1 – характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации – покинуть рынок.
Аутсайдер 2 – низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.
Аутсайдер 3 – низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимально возможную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными».
Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в её развитие.
Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.
Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели.
В развитие модели Бостонской консультативной группы (BCG) была создана матрица направленной политики Shell/DPM.
Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей GE – McKinsey, но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель BCG. Матрица Shell/DPM – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса (рис. 1.8).
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии.
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Рис. 1.8 Матрица Shell/DPM
Стратегия генерации денежных средств – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчёте на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объём производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Матрица Ансоффа
34 По популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ. Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И. Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами. Содержание: понятие и история матрицы Ансоффа; построение матрицы «товар / рынок»; стратегии по матрице Ансоффа. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ МАТРИЦЫАНСОФФА Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях. Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как - инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах). Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии). Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation. Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента. СТРУКТУРА И ПОСТРОЕНИЕ МАТРИЦЫАНСОФФА «ТОВАР / РЫНОК» Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой квадратную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У этой матрицы есть две оси: горизонтальная – товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»; вертикальная – рынки, также делимые на «старые» и «новые». Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятие «старый» и «новый» здесь довольно условно. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать. Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия) Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий: Стратегия проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»; Стратегия развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»); Стратегия развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»); Стратегия диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»). Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно. СТРАТЕГИИ ПО МАТРИЦЕ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ИГОРЯ АНСОФФА Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа: 1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») – самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен). Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж. Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты: расширение рыночной доли; увеличение количества покупок товара; увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.); открытие новых возможностей использования продукта потребителями.
Источник: Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: https://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa (дата обращения: 18.11.2018).
Модель Хофера – Шендела
Данную модель разработали Чарльз В. Хофер и Ден Шендел, поэтому она называется моделью Hofen/Schendel. Авторы этой модели считали, что такие модели как BCG и GE/McKinsеy не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т. е. для анализа вновь возникших организаций.
Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса; продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются такие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отображаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).
| Стадия зрелости рынка | Сильное | Среднее | Слабое | Худшее | |
| Развитие. Вытеснение | |||||
| Рост | |||||
| Зрелость. Насыщение | |||||
| Сокращение | |||||
| Конкурентное положение |
Рис. 5.4. Модель Хофера-Шендела
Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом, в качестве исследуемых параметров используют следующие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.
Модель ADL/LC
В модели ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл), разработанной консалтинговой компанией Артур Д.Литтл, развивается подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта (рис. 5.5).