3.1. Стратегическое и текущее планирование
На сегодняшний день темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Очень важно знать то, что организация хочет достичь. Это помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.
При выборе стратегии возникает вопрос: располагает ли предприятие внутренними ресурсами, чтобы воспользоваться внешними возможностями и не усложняет ли проблемы, которые связаны с внешними опасностями. Каковы слабые стороны предприятия?
Я считаю, что ЗАО «Кондитерпром» правильно подошло к разработке стратегии, и выбрало для себя наиболее благоприятный план развития. Были учтено финансовое обоснование данной стратегии. Срок окупаемости по проекту перевооружения составит 3, 2 года. Но в данной стратегии необходимо разработать также политику конкурентной борьбы, т.к предприятие собирается увеличить свой сегмент на региональных рынках. Необходимо проработать этапы продвижения и позиционирования товара.
Проект модернизации и закупки новейшего оборудования в рамках разработанной стратегии позволит соперничать ЗАО «Кондитерпром» с крупными российскими кондитерскими предприятиями.
Одной из основных причин огромного спада производства на российских кондитерских предприятиях, является низкий технический уровень производства на подавляющем большинстве предприятий промышленности, который не удовлетворяет ни современным техническим, ни технологическим требованиям
Таблица 3.1
Возрастной состав оборудования в кондитерской промышленности
в процентах
| Средний возраст оборудования | 1993-1997 гг. | 1997-2002 гг. | 2002-2006гг. |
| До 5 лет 5-10 лет 10-20 лет Свыше 20 лет | 29,1 23,8 25,3 21,8 | 42,3 23,6 24,9 9,2 | 35,0 27,0 28,0 10,0 |
В кондитерской отрасли мировому уровню соответствует не более 15% находящегося в эксплуатации технологического оборудования. Удельный вес устаревшей техники, требующей безотлагательной замены, превышает 20%; 50% от установленного оборудования отработало уже два амортизационных срока и более.
Еще более тяжелое положение в отдаленных регионах России, где имеются старые кондитерские фабрики, построенные в послевоенный период и, как правило, не подвергавшиеся реконструкции и модернизации (табл.3.2).
В то же время опыт последних лет показал, чтобез технического и технологического перевооружения производства большинство отечественных кондитерских предприятий не может успешно работать в рыночных условиях и выпускать конкурентоспособную продукцию. Этот вывод подтверждает и опыт работы предприятий, которые провели частичную замену оборудования (ульяновская фабрика, "Красный Октябрь", фабрика им. Бабаева, курский комбинат, фабрика им. Крупской).
Одной из последних тенденций, важных для развития отечественной пищевой индустрии, и в том числе кондитерской промышленности, стало образование крупных холдингов.
Общее состояние кондитерской отрасли в настоящий момент таково, что ЗАО «Кондитерпром» имеет все необходимые предпосылки для реализации стратегии развития товара, и первого этапа стратегии - проекта по техническому перевооружению производства. О чём свидетельствует проведённый STEP– анализ ряда факторов, влияющих на возможность осуществления данной стратегии(табл.3.3).
Таблица3.2.
Анализ внешнего окружения ЗАО «Кондитерпром »
| Социальные факторы: - тенденция роста потребности большей части населения в сбалансированном, экологически чистом питании; - ориентация имеющихся и потенциальных потребителей на отечественные, с традиционным вкусом продукты питания и кондитерские изделия в частности; - уменьшение численности наиболее активной части населения; - наличие квалифицированного персонала; - миграция наиболее квалифицированного персонала из региона; | + + + | - - - |
| Технологические факторы: - наличие новых современных технологий производства традиционных видов кондитерских изделий, позволяющих значительно снизить себестоимость готовой продукции; - ускорение технического прогресса, возможность появления новых технический и технологических решений; | + | - |
| Экономические факторы: - рост реальных доходов населения Республики Бурятия; - возможность ускорения инфляции; - территориальная близость основных потребителей готовой продукции, рынков сбыта; - возможность получения компенсации по кредитам банков на осуществление инвестиций; - изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ; - изменение тарифов естественных монополий; | + + + + + | - - - |
| Политические факторы: - выборы президента Республики Бурятия, депутатов Народного Хурала; - Поддержка со стороны действующего Президента и Правительства РБ, закреплённая законодательно; возможное изменение налогового и таможенного законодательства; | + + | - |
Повышение конкурентоспособности предприятий кондитерской промышленности подразумевает решение ряда проблем. К важнейшим из них относятся: обновление морально устаревшего парка технологического оборудования; повышение качества продукции, включая экологическую безопасность ее изделий; снижение себестоимости готовых изделий за счет использования отечественных видов плодового и орехового сырья; увеличение срока годности готовых изделий, совершенствование упаковки. Все перечисленные проблемы наиболее сильно проявляются в отдаленных регионах страны, к которым относится и Республика Бурятия.
Внедрение модернизированного оборудования позволит ЗАО «Кондитерпром» повысить конкурентоспособность.
Анализ основных рынков сбыта кондитерской продукции ЗАО «Кондитерпром» показывает, что основным рынком является рынок кондитерских изделий республики Бурятия, хотя и существует небольшая доля сбыта на рынках кондитесрких изделий Иркутской, Читинской, Амурской областей, Красноярского, Хабаровского, Приморского краев, Монголии.
В таблице 3.3 отражена география реализации продукции ЗАО «Кондитерпром».
| Регионы | Начало года | 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал |
| Республика Бурятия | 826,15 | 826,15 | 728,784 | 657,5488 |
| Иркутская область | 119,925 | 119,925 | 128,4048 | 129,4549 |
| Красноярский край | 53,3 | 53,3 | 42,8016 | 40,06938 |
| Хабаровский край | 39,975 | 39,975 | 32,3904 | 28,76776 |
| Приморский край | 26,65 | 26,65 | 21,9792 | 19,52098 |
| Читинская область | 146,575 | 146,575 | 133,032 | 102,742 |
| Амурская область | 26,65 | 26,65 | 23,136 | 18,49356 |
| Монголия | 93,275 | 93,275 | 46,272 | 30,8226 |
Рисунок 3.1- Объемы сбыта продукции ЗАО «Кондитерпром» по регионам России
На рисунке 3.1 видно, чо 63 % продукции фабрики реализуется в Республике Бурятия. Кроме того, 11 % и 10 % сбыта приходится на Читинскую и Иркутскую области соответвенно.
На сегодняшний день ЗАО «Кондитерпром» подвержена значительной конкуренции со стороны производителей на рынке кондитерских изделий. Продукция кондитерских фабрик достаточно разнообразна, но существуют определенные традиционные ассортиментные группы. Это карамель (леденцовая, молочная, фруктовая), ирис, конфеты, глазированные шоколадные, зефир, пастила, вафли, ряд сахарного и сдобного печенья, торты и пирожные. Целесообразно проводить конкурентный анализ по выделенным выше ассортиментным группам.
Определим все фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:
ОАО «Сладко»
ОАО «Южуралкондитер»;
ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»;
ОАО Комбинат кондитерский «Спутник».
ЗАО «Кондитерпром» поставило для себя целью усовершенствовать и изменить ассортимент продукции за счет шоколадных и вафельных изделий высокого качетсва изделий. Проведем анализ по данному продукту продукции нашего предприятия и конкурентов:
Таблица 3.4 - Балльная оценка конфет глазированных, шоколадных
| № | Факторы, влияющие на сбыт товара | Весомость фактора в балах | Оценка в сравнении с товаром конкурента | Интегральная оценка в балах | ||||||
| I | III | IV | V | I | III | IV | V | |||
| Качество | ||||||||||
| Разнообразие | ||||||||||
| Способы продажи | ||||||||||
| Эстетичность упаковки | ||||||||||
| Цена | ||||||||||
| Условия оплаты | ||||||||||
| Интегральная оценка |
Таблица 3.5 - Балльная оценка вафлей
| № | Факторы, влияющие на сбыт товара | Весомость фактора в балах | Оценка в сравнении с товаром конкурента | Интегральная оценка в балах | ||||||||
| I | II | III | IV | V | I | II | III | IV | V | |||
| Качество | ||||||||||||
| Разнообразие | ||||||||||||
| Способы продажи | ||||||||||||
| Эстетичность упаковки | ||||||||||||
| Цена | ||||||||||||
| Условия оплаты | ||||||||||||
| Интегральная оценка |
Где,
I –ЗАО «Кондитерпром»;
II-ОАО «Сладко»
III-ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский»;
IV-ОАО «Южуралкондитер»;
V-ОАО Комбинат кондитерский «Спутник».
Как мы видим продукци ЗАО «Кондитерпром» вполне конкурентноспособна.
Я считаю, что необходимо наладить производство вафельных тортов, стогласно опросу в рамках проводимых маркетинговых исследований, наибольшее предпочтение люди отдают вафельным тортам,но на данный момент они не всегда дешево стоят.
Рис. 3.2
ЗАО «Кондитерпром» наладив выпуск вафельных тортов значительно увеличит свой товароборот.
Развитие производственных мощностей позволит расширить совй сегмент на рынках Иркутской, Читинской, Амурской области, Красноярского, Хабаровского, Приморского края, Республика Бурятия, Монголии. Емкость данного рынка по оценкам составляет порядка 1600 тонн фасованных и 600 тонн весовых вафель в месяц. Доля контролируемого рынка, которую можно освоить предприятию
Итогом анализа внутренней среди макроокружения является матрица SWOT.
Таблица 3.6
| Возможности - способность увеличить долю занимаемых рынков сбыта; - включение предприятия в перечень традиционных импортеров; - наличие новых технологий вафельного производства; - рост спроса на рынке; - получение дополнительного конкурентного преимущества в результате роста тарифов на транспортные услуги; поддержка со стороны Правительства | Угрозы - внедрение на рынок конкурентов; - изменение покупательских предпочтений; - неблагоприятное изменение торговой политики МНР; -- принятие законов о дополнительных отчислениях на природоохранные мероприятия; - протекционистская политика правительств соседних регионов | |
| Сильные стороны - высокие производственные возможности - широкий ассортимент - ведущие конкурентные позиции на внутреннем рынке - сформирован положительный имидж перед потребителями - наличие квалифицированного персонала - опыт в продвижении новых товаров на рынок -наличие стратегии дальнейшего развития -наличие собственных оригинальных рецептур при сохранении традиционных технологий - развитая сбытовая сеть | Стратегия роста (увеличение доли на рынке, расширение ассортимента предлагаемой продукции, повышение производительности труда) - расширение ассортимента продукции - повышение производительности труда - повышение эффективности производства | Стратегия сокращения издержек производства - расширение производства за счет заемных средств |
| Слабые стороны - Слабое использование преимуществ -Отсутствие достаточных заемных средств конкурентных - - низкая прибыльность из-за несовершенной технологии производства и его высокой энергоёмкости; - - катастрофический износ основного технологического оборудования; -технического перевооружения производства; - -недостаточное качество готовой продукции и её упаковки - низкая прибыльность деятельности организации; - недостаток собственных финансовых ресурсов для проведения | Стратегия развития товара. (расширение ассортимента, повышение качества продукции); - приобретение необходимого оборудования; - повышение квалификации персонала. | Стратегия сокращения - Высокая зависимость от конкурентов -Высокая зависимость от поставщиков Сезонная зависимость |