В этой связи, в теории и на практике используются самые разнообразные оценочные методы, позволяющие получить анонимно информацию от подчинённых по характерным чертам стиля руководителя. Использование этих методов является настолько тонким и деликатным делом, что действует негласное правило: “Если стиль данного руководителя воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он никогда специально и не оценивается”.
Третья особенность – работники учреждений социальной защиты в своей работе имеют дело с так называемой “чёрной информацией”, которая исходит от проблем их клиентов (пациентов).
В данном отношении необходимо выделить такую закономерность – чем более негативные социальные решения принимаются на государственном
уровне, тем больше “чёрной нагрузки” приходится на работников системы социальной защиты, входящих в практический механизм реализации этих решений. Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже работает этот “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику.
В управлении персоналом появилась функция, которую называют “фэсилити-функция”, то есть, предоставление “защитных услуг” своим работникам. Например, создание комнаты психологической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, связанное с восприятием “чёрной информации”. Если такой вариант неосуществим, то работников с помощью тренингов обучают методам самозащиты и самопомощи.
Руководители, понимающие значимость “защитных услуг” для своего персонала, делают все возможное и даже невозможное, чтобы каким-то образом решить эту проблему.
|
|
Главным измерительным инструментом относительно “коллективного здоровья/нездоровья” в учреждениях социальной защиты населения считается статистика по подразделениям - виды и частота заболеваний персонала.
Четвёртая особенность – труд в учреждениях социальной защиты (как и в целом в социальной сфере в России) имел и имеет низкую материальную цену, то есть оплату.
Безусловно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, связанный с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, премий и материальной помощи. Это объясняется существующими товарно-денежными отношениями. Однако, как показывают многочисленные исследования, конкретный человек, как индивид, в своём восприятии не ограничивается только материальными стимулами. Определённое значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его
разнообразными/однообразными потребностями, интересами и склонностями.
Нужно особо отметить, что большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала. Причины этого следующие:
1. В СССР существовало негласное табу на научные исследования и преподавание проблем мотивации. Это привело к двоякой отсталости в этой важнейшей области – в науке и подготовке кадров.
2. Первая причина обусловила вторую – очень мало преподавателей, владеющих такими технологиями преподавания, которые позволяют по существу раскрыть содержание той или иной мотивационной теории, а также овладеть блиц-методиками оценки уровня мотивации персонала.
|
|
3. Первые две причины привели к тому, что проблемы стимулирования рассматриваются сами по себе, в отрыве от мотивации, что не даёт ожидаемого эффекта ни в науке, ни на практике.
В контексте данной проблематики необходимо отметить явление “переноса мотивов и стимулов” как характерную ошибку руководителей: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчинённых.
Женский коллектив обычно обладает информацией относительно того, что имеет руководитель в наборе своих стимулов. И если руководитель неравнодушен к тому, какие стимулы имеют его подчинённые, то такое неравнодушие для них также является своеобразным неформальным стимулом в работе.
Пятая особенность – каждому работнику и коллективу любого учреждения в целом (организации, предприятия) на данный момент времени присуще определённое соотношение (баланс) между мотивацией и антимотивацией.
То есть, практически в каждом работнике в процессе работы в занимаемой должности накапливается соотношение между тем, что его удовлетворяет и тем, что его не удовлетворяет. В этой связи, арсенал
стимулов и, соответственно, антистимулов в конкретном коллективе настолько широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении системы стимулирования.
Если руководитель относительно своих подчинённых обладает информацией по индивидуальным стимулам и антистимулам, то он сможет эффективно управлять ими на основе этой “механики”.
|
|
Ниже, в качестве примера приводится самооценочная карта “Я и социальная организация”, использование которой позволяет получить значимую информацию по десяти вопросам.
В правой части “Листа самооценки” имеется десятибалльная оценочная шкала, по которой 1 означает самую низкую оценку (плохо – низкая полезность, не устраивает, не нравится и т.д.), а 10 означает высокую оценку (очень хорошо – высокая полезность, очень устраивает, очень нравится и т.д.).
ЛИСТ САМООЦЕНКИ
"Я и социальная организация”
Таблица 10.
| Вопросы | Самооценка в баллах:(1 – наименьшее значение; 10 – наибольшее значение) | |||||||||
| 1. Какова моя полезность и нужность для организации? | ||||||||||
| Какова моя отдача в процессе работы? | ||||||||||
| 2. Насколько вознаграждают меня за мою тдачу? | ||||||||||
| Насколько мне доверяют? | ||||||||||
| Какова моя надежность? | ||||||||||
| Насколько используется мой потенциал? | ||||||||||
| Насколько я предан (предана) своему делу? |
| Насколько мне нравится моя работа? | ||||||||||
| 3. Насколько мне нравится коллектив, в котором я работаю? | ||||||||||
| Насколько меня устраивают отношения со своим непосредственным руководителем? | ||||||||||
| Вы можете дополнительно записать ещё какие- то важные для Вас вопросы и оценить их | ||||||||||
Поскольку “Лист самооценки” содержит весьма деликатную оценочную информацию, то он предполагает анонимное использование. Полученные в подразделении оценки усредняются, то есть по каждому вопросу подсчитывается среднеарифметическое значение. Это позволит обнаружить “болевые точки” и осуществлять по ним целевое управление.
Если такой или аналогичный лист применяется в режиме мониторинга, то есть, периодических измерений, то полученные оценки превратятся в динамичную статистику и соответственно оценочные критерии целевого управления мотивацией работников.
Преобладание у конкретного работника антимотивов и антистимулов ещё не означает, что он уйдёт к другому работодателю, поскольку большое значение имеют так называемые “якоря”, то есть то, что удерживает его пока на данном рабочем месте. Знание руководителем этих “якорей” также входит в содержание вышеназванной “механики”.
В настоящее время отечественными специалистами созданы специальные методики и методы измерения индивидуальной, групповой (по подразделениям) и коллективной мотивации. Их использование позволяет на практике реализовать одно из важнейших правил эффективности – если мы
умеем измерять внутриколлективные (внутригрупповые) процессы, то мы сможем ими эффективно управлять.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какие особенности, по вашему мнению, присущи социальной организации, в которой Вы работаете? Сформулируйте их и дайте краткую характеристику.
2. В чём заключаются пять сил коллектива, в котором Вы работаете и пять его слабостей?
3. Каким образом можно уменьшить или нивелировать слабости коллектива? Предложите набор конкретных мер.
4. Что характерно для стиля руководителя, возглавляющего социальную организацию, в которой Вы работаете? Назовите пять характерных черт стиля и кратко охарактеризуйте их.
5. Что побуждает и что не побуждает Вас в работе в занимаемой должности? Если в левой части листа Вы зафиксируете энное количество мотивов/стимулов, а в правой энное число антимотивов/антистимулов, то Вы получите индивидуальную мотивационно-стимулирующую карту.
Рекомендуемая литература:
1. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, Методики. Практика. – 3-е изд.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.
3. Демидова Н.В. Как повысить результативность труда сотрудников. Практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 223 с.
4. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 287 с.
5. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 136 с.
6. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с.
6.3. Аттестация руководящих кадров и специалистов государственных учреждений: понятие, сущность, цели
Натахина В.В., к.с.н.
Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе в условиях модернизации общества и оптимизации социального обслуживания населения, аттестация работников приобретает особый смысл. При переходе к рыночным отношениям в системе социальной защиты населения возникает конкуренция по оказанию платных социальных услуг между государственными и некоммерческими структурами. Большинство руководителей государственных учреждений достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми; необходимо уделять особое внимание уровню профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков.
Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Трудовой кодекс не называет категории персонала, подлежащие аттестации. Поэтому их можно установить в локальном нормативном акте учреждения (например, Положении об аттестации).
Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для
повышения работоспособности. Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.
Основными целями аттестации являются:
1) принятие решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;
2) определение на соответствие (или несоответствие) занимаемой должности;
3) выявление необходимости обучения работника для повышения уровня профессионализма;
4) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей по результатам его работы.
Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам:
1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.
2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.
3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.
Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность
работы. Если в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно назначить дополнительные аттестации персонала.
Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Предметами оценки могут быть, в частности:
- качество выполнения должностных обязанностей;
- особенности поведения;
- компетентность;
- результативность, эффективность работы.
Выбирая параметры для оценки, следует учитывать, насколько руководство учреждения способно определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной.
Распространен такой подход к аттестации: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Но от такого подхода лучше отказаться. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации становится действительно актуальным, следует поставить цели, определить свои возможности и приступить к выбору оптимального метода достижения этих целей.
6.4. Процедура аттестации: этапы проведения, подготовка документов
Натахина В.В., к.с.н., ст. преп. Проведение аттестации предполагает дифференцированный подход к различным категориям работников. Аттестация может проводиться как планово, в соответствии с графиком, так и внепланово, по инициативе самого
работника или его непосредственного руководителя.
Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение аттестации, являются правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы руководителя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д. (Приложения №№ 2,3,4).
Для проведения аттестации необходимо:
· - образовать аттестационную комиссию;
· - составить списки подлежащих аттестации работников и график её проведения;
· - подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;
· - утвердить подготовленный перечень вопросов для аттестационных тестов.
Аттестационная комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии. Её состав утверждается руководителем организации. Аттестационная комиссия определяет форму проведения аттестации. Руководителем организации утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения аттестуемых не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике указывается время и дата проведения аттестации, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.
Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в комиссию представляется портфолио (личная папка) аттестуемого, содержащее следующие документы:
1. Заявление
2. Аттестационный лист
3. Копия должностной инструкции
4. Отзыв руководителя
5. Результаты тестов
6. Таблицы показателей эффективности учреждения
Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить аттестуемого с предоставленным отзывом о его служебной деятельности. В рамках аттестации каждый сотрудник проходит профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления в повышении квалификации, как самого руководителя или работника, так и коллектива в целом (Приложение №4). В ходе индивидуального собеседования принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, и вырабатываются рекомендации по совершенствованию работы аттестуемого. Индивидуальное собеседование проводится в присутствии аттестуемого и руководителя соответствующего структурного подразделения.
Очередная аттестация проводится один раз в пять лет. Не подлежат аттестации специалисты, проработавшие в данном учреждении менее одного года, беременные женщины и женщины, имеющие детей до трех лет. В первую очередь аттестуются руководители подразделений, затем подчиненные или работники. Члены аттестационной комиссии аттестуются на общих основаниях, при этом они не участвуют в голосовании. Руководители организаций и учреждений аттестуются вышестоящими органами.
Оценка деятельности аттестуемого и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием, без присутствия работника. При этом в заседании должно участвовать не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Результат голосования определяет большинство голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник считается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после голосования и заносятся в аттестационный лист. По ее итогам в
отношении каждого аттестуемого сотрудника комиссия дает одну из следующих оценок:
· - соответствует занимаемой должности;
· - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через один год;
· - не соответствует занимаемой должности.
По результатам аттестации комиссия может вносить на рассмотрение руководителя рекомендации:
· - о присвоении квалификационной категории;
· - о включении в резерв на выдвижение;
· - о понижении в должности или освобождении работников от занимаемой должности.
По итогам аттестации отдел кадров готовит проект приказа, а руководитель организации издает его.
Однако перевод на другую работу и расторжение трудового договора не допускается в случае болезни работника, который признан несоответствующим занимаемой должности.
В процессе аттестации иногда возникают конфликтные ситуации и трудовые споры. Причинами этого является нарушение действующего в организации Положения о порядке проведения аттестации, несогласие работников с принятым решением, формальный подход и необходимость в оценке их деятельности. Поэтому в каждой организации должны разрабатываться свои Положения, с указанием показателей по каждой должности, которые должны оцениваться при аттестации. Подготовка, проведение и подведение итогов аттестации сопровождаются изданием документов. В предлагаемой статье рассматриваются установленные в законодательстве требования к документированию аттестации служащих, правила оформления и формы документов по аттестации, закрепленные в нормативных актах органов государственной власти и местного
самоуправления. Судебная практика показывает, что аттестацию нужно не только своевременно организовать и провести, но правильно оформить документально.
Вопросы для самоконтроля:
1. Понятие «аттестация» и ее актуальность.
2. Какие проблемы решаются при проведении аттестации персонала?
3. Каковы основные задачи аттестации персонала?
4. Что необходимо сделать для проведения аттестации персонала?
5. Какие документы предоставляются в комиссию по аттестации?
6. Какие оценки аттестуемому может дать комиссия?
Рекомендуемая литература:
1. Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005.
2. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2004, №22.
3. Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2007.
4. Суханова И.М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка? Кадровые решения, (М.:???), 2007.
5. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2002.
6. Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? //Отдел кадров коммерческой организации, 2009, N 11.
6.4. Конфликты и пути их преодоления
Сорокина Е.Г., к.с.н., доцент
Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов и сопровождающийся переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу.
Конфликты возникают как следствие столкновения различных интересов, желаний и потребностей людей. В них отражаются противоречивость, богатство и разнообразие явлений жизни, а также отношений между людьми.
В соответствии с этими положениями, конфликт может возникнуть из-за:
— противоречия между чувством и долгом;
— расхождения взглядов на воспитание детей между родителями и школой;
— столкновения новых идей и веяний со старыми привычками и представлениями;
— столкновение целей разных социальных групп;
— неточного распределения ответственности между взаимодействующими людьми и группами.
Возникающие в процессе жизни конфликты могут оказаться с разным знаком - положительным или отрицательным, в зависимости от их разрешения.
Правильно разрешенный конфликт любого уровня - от внутриличностного до межгруппового - ведет к освобождению и росту энергии для дальнейшего развития. Человек в этом случае ощущает рост физических и духовных сил, он становится радостным, более общительным и добрым, способным получать удовольствие от жизни.
Рассмотрим сущность конфликтного взаимодействия. Конфликтное взаимодействие состоит из противоположно направленных действий участников межличностного конфликта. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и ограничение интересов оппонента, составляет видимую социальную направленность друг на друга, вытекают из предыдущих действий другого, т. е. взаимообусловливаются.
Необходимо также отметить, что, помимо своей непосредственной функции, действия включают также моменты общения сторон и играют в связи с этим важную информационную функцию.
Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегию (способы) и тактику (приемы). Среди основных принципов конфликтного противоборства выделяют: концентрацию сил; координацию сил; нанесение удара по наиболее уязвимому пункту в расположении противника; экономию сил и времени и др.
Стратегия поведения в межличностном конфликте рассматривается как ориентация личности по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.
Сотрудничество, компромисс и конкуренция. По мнению специалистов в области разрешения конфликтов, стратегии взаимодействия, избираемые участниками конфликтной ситуации, становятся решающим фактором ее конструктивного преодоления.
Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на три основные категории.
Сотрудничество - кооперативная стратегия поведения оппонента в конфликте, заключающаяся в ориентации на совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон. В этой стратегии, наиболее предпочтительной из всех, каждая из сторон конфликта объединяет свои усилия для выработки наиболее оптимального решения. Эта стратегия чаще всего используется в случаях:
- когда интересы общего дела гораздо важнее личных амбиций участников конфликта;
- когда имеется большое уважение к мнениям оппонента с обеих сторон и определенная история дружеских отношений между ними.
Первая группа стратегий расценивается как наиболее эффективный путь к разрешению межличностных конфликтов. Она объединяет разнообразные
переговорные стратегии, ведущие к выработке решений, в большей или меньшей степени удовлетворяющих интересам обеих сторон.
К силовым стратегиям относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение собственных интересов без учета интересов партнера. Психологически они описываются в терминах доминирования, конкуренции, соперничества.
Конкуренция - стратегия поведения оппонента в конфликте, состоящая в ориентации на свои интересы, навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, открытой борьбе по реализации своих интересов. В этой стратегии партнер дистанцируется, тесного взаимодействия с ним не происходит. Субъект действует авторитарно, абсолютно уверенный в своей правоте, подавляя интересы другой стороны.
Партнер в этом случае ощущает себя проигравшим, а это может стать источником будущих конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой партнера за свои права. При этом ориентация на собственные цели может реализовываться в жестком поведении - напористости, использовании жестких аргументов, выставлении ультимативных требований, эмоциональном давлении на партнера и т.д.
Однако субъект конфликта может прибегать и к "мягким", манипулятивным формам воздействия на партнера. Речь идет о таких случаях, когда субъект скрывает свои подлинные намерения; вместе с тем с помощью ложных отвлекающих маневров он добивается того, чтобы партнер, сам того не осознавая, изменил свои первоначальные цели.
При внешнем различии в конкретном поведении эти стратегии отличает исключительная ориентация на достижение собственных целей и игнорирование интересов партнера. Их использование означает стремление к победе своей точки зрения, их целью является утверждение собственной позиции, реализация своего интереса, т.е. собственная победа.
Третью группу стратегий взаимодействия в конфликте образуют такие формы поведения, которые подразумевают стремление к уходу от конфликта на основе компромисса.
Компромисс - стратегия поведения субъекта в конфликте, ориентированная на определенные уступки взамен на частичные уступки со стороны оппонента. Эта стратегия включает в себя элементы поведения(стиль) всех остальных четырех стратегий и используется в ситуациях, когда вынужденная необходимость идти на некоторые уступки компенсируется сохранением более или менее положительных взаимоотношений в надежде на то, что со временем появятся какие-либо другие возможности для разрешения конфликта.