Формирование эффективной службы внутреннего аудита как ключевой компонент современной системы корпоративного управления
Енин Евгений Петрович, заместитель директора Российского института директоров, член советов директоров ОАО "Южная телекоммуникационная компания" и ОАО "Волгателеком"
В статье на основе обобщения опыта ОАО «Южная телекоммуникационная компания», а также некоторых других компаний анализируются вопросы создания и функционирования эффективной системы внутреннего контроля и, в частности, службы внутреннего аудита как ключевого компонента системы внутреннего контроля и системы корпоративного управления компании в целом. Приводятся практические рекомендации, актуальные для построения эффективной системы внутреннего контроля, применимые как для крупных, так и для средних компаний.
Прежде чем говорить об изменениях, произошедших в корпоративном управлении акционерных обществ к настоящему моменту, следует напомнить, что данная тематика стала актуальна не так давно, всего каких - нибудь пять лет назад. В 2002 году в России был принят Кодекс корпоративного поведения, положивший начало внедрению корпоративного управления в практику российских компаний. Несмотря на рекомендательный характер Кодекса, с принятием этого документа компании, размышляющие над вопросом, какой должна быть система корпоративного управления, получили практическое руководство по ее строительству.
От формы к содержанию
На ранних этапах внедрения рекомендаций Кодекса наиболее распространенными действиями в области корпоративного управления стали формальные преобразования. Компании приняли собственные Кодексы корпоративного управления, стали создавать комитеты советов директоров, в их штатных расписаниях появилась должность корпоративного секретаря. Они приступили к разработке политики в области выплат дивидендов, в состав советов директоров чаще стали привлекаться независимые директора. Работа советов директоров в подавляющем большинстве случаев начала приобретать плановый характер. Определился круг вопросов, подлежащих обязательному обсуждению на совете директоров. Все это позволило компаниям приобретать собственный опыт корпоративного управления.
|
|
Безусловно, этот период структурной перестройки в управлении компаниями положительно отразился на их имидже. Однако, на мой взгляд, улучшение имиджа не принесло компаниям ощутимых результатов ни в достижении баланса интересов и доверия между менеджментом и акционерами, ни в совершенствовании механизма принятия решений — того, в чем особенно заинтересованы акционеры, инвесторы, собственники компании и сама компания. К наиболее серьезным факторам, оказывающим негативное влияние на развитие корпоративного управления, до сих пор могут быть отнесены информационная закрытость компаний, слабость процедур внутреннего контроля и недостаточно результативная работа менеджеров.
Если рассматривать корпоративное управление как набор инструментов, позволяющих разделять функции контроля и управления и согласовывать между собой интересы собственников и менеджеров, интересы совета директоров и генерального директора как управляющего компанией, то становится очевидным, что формальный подход уже исчерпал себя.
|
|
У компаний, прошедших период структурной перестройки системы управления, возникла потребность приступить к новому этапу — наполнить форму содержанием. Под содержанием я имею в виду:
совершенствование внутренних процессов и процедур;
формирование новой корпоративной культуры, налаживание результативных отношений между акционерами, советом директоров, генеральным директором;
разработку продуманной кадровой политики;
более активную работу комитетов совета директоров;
формирование совета директоров, работающего на «постоянной» основе;
выстраивание эффективной коммуникации с широким кругом акционеров, т. е. информационной политики.
Эффективность преобразований в системе корпоративного управления
Если для крупных компаний уровень их корпоративного управления является существенным фактором повышения привлекательности компании перед подготовкой к IPO, то средним компаниям формирование корпоративного управления предоставляет возможность ведения бизнеса более открыто, с меньшими рисками, что в конечном итоге делает их более конкурентоспособными, обеспечивает им доступ к значительным финансовым ресурсам. Но есть и еще один плюс от создания системы корпоративного управления — эффективное управление помогает упорядочивать управленческие процессы внутри компании, а затем развивать бизнес на качественно новом уровне. В любой компании, независимо от ее размера, перед собственником стоит задача увеличения доходов путем оптимизации использования уже имеющихся активов. А для этого необходимо создавать адекватную систему управления.
|
|
Конечно, и тем, и другим компаниям необходимо учесть две вещи. Во - первых, эффективность преобразования корпоративного управления зависит от готовности собственников и менеджмента к изменениям, от организационной зрелости компании, от наличия в ней инициативных лидеров, от правильной постановки целей и определения задач и от независимой внешней оценки всей деятельности компании в сфере корпоративного управления со стороны инвесторов. Во - вторых, наработка практического опыта всегда идет медленными темпами, так как требует немалых творческих усилий и финансовых затрат; к тому же, существует чисто психологический момент — не все участники корпоративных отношений хотят и могут жить, согласовывая свои интересы с интересами других, ограничивая себя в полной свободе действий.
Согласно требованиям Лондонской и Нью - йоркской фондовых бирж ответственность за свои действия несут все директора и топ - менеджеры компаний, чьи акции торгуются на этих биржах. В зависимости от тяжести преступления ответственность может быть гражданской, уголовной, может выражаться в запрете на занятие определенных должностей, в предъявлении требования о возмещении ущерба. Возрастающая ответственность совета директоров подталкивает все большее количество компаний отказаться от формальной схемы построения системы управления, когда все решения по ключевым стратегическим и операционным вопросам де - факто принимаются на уровне генерального директора, одновременно являющегося собственником компании, или исполнительной дирекции, возглавляемой генеральным директором. Совет директоров, общее собрание акционеров при этом существуют и действуют формально, лишь в силу законодательных требований, и их влияние на принятие стратегических решений компании минимально.