Сейчас можно смело говорить о том, что происходит качественное изменение службы внутреннего аудита.
Исторически сложилось так, что на начальном этапе формирования департамента внутреннего аудита, несмотря на свое новое название, он выполнял функции контрольно - ревизионной службы и осуществлял контроль только операционной деятельности. Объяснялось это тем, что чаще всего в компании не было разделения функций управления между менеджментом и советом директоров, соответственно, единственным заказчиком и работодателем у службы внутреннего аудита выступал менеджмент.
Отсутствие разделения полномочий находило свое отражение и в подчиненности службы. Худший вариант предусматривал подчиненность службы заместителю финансового директора. В лучшем случае она была подотчетна генеральному директору, который определял задачи службы внутреннего аудита, исходя из своих потребностей и, соответственно, контролировал исполнение и оценивал работу службы и ее руководителя с этих же позиций. В любом случае финансирование деятельности департамента зависело от финансовых показателей компании. Не было и речи о фиксированном размере бюджета службы на год, утвержденном советом директоров. Соответственно, не в полной мере могли реализовываться принципы независимости и объективности деятельности службы. Совет директоров формально заслушивал годовые отчеты и в лучшем случае утверждал подготовленный менеджментом план работы внутренних аудиторов, которых точнее было бы назвать контролерами.
Активизация работы комитетов совета директоров, в том числе и комитета по аудиту, повлекла за собой расширение сферы деятельности таких комитетов и, как следствие, возрастание потребности в иной информации и отчетной документации, более полной и объективной.
|
|
Параллельно с процессом активизации деятельности комитетов и совета директоров в компаниях в целом четче стали разделяться области ответственности менеджмента и совета директоров. Менеджмент отвечает за построение и функционирование системы контроля, создание и совершенствование контрольной среды, учет рисков, а совет директоров контролирует достоверность и полноту финансовой отчетности общества, ежегодно представляет акционерам отчет об эффективности системы внутреннего контроля, включающий описание всех существенных видов контроля, направленных на обеспечение операционной эффективности, соблюдение законодательства.
Распределение ответственности совета директоров и менеджмента, а также потребность комитета по аудиту в объективной информации определили вывод департамента внутреннего аудита из прямого подчинения менеджменту компании и введение его подотчетности совету директоров через комитет по аудиту, так как последний непосредственно взаимодействует с департаментом внутреннего аудита и определяет его задачи.
Однако любые изменения в сфере перераспределения функций или подчиненности всегда вызывают конфликтную ситуацию. Тогда инструментом, позволяющим минимизировать возникающий конфликт, становится максимальная регламентация возможно большего количества процессов и взаимоотношений в компании.
Пути повышения эффективности корпоративного управления через систему внутреннего контроля
|
|
Для инвесторов, от реакции и заинтересованности которых в значительной степени зависит стоимость акционерного капитала компании, важна прозрачность корпоративного управления. Их интересует, каким образом функционирует механизм принятия решений на разных уровнях системы контроля в компании, прописаны ли процедуры, положения, регламенты, насколько полно они прописаны и выполняются ли на практике.
Исходя из интересов инвесторов, учитывая важность приоритетных для них вопросов, в ОАО «Южная телекоммуникационная компания» (ОАО «ЮТК») была сделана попытка переосмысления содержания используемых Обществом внутренних документов.
Поскольку ОАО «ЮТК» — одна из компаний, входящих в холдинг ОАО «Связьинвест», который является мажоритарным акционером, необходимо было предварительно получить одобрение на такую реорганизацию от профильных служб. Комитет по аудиту ОАО «Южная телекоммуникационная компания» принял решение о пересмотре внутренних документов Общества, отражающих вопросы внутреннего контроля.
После серии консультаций с профильными службами ОАО «Связьинвест», которые в значительной степени поддержали саму идею, при непосредственном и активном участии самого департамента внутреннего аудита было проанализировано содержание действующего Положения о департаменте внутреннего аудита ОАО «Южная телекоммуникационная компания». Изучение документов проводилось с целью выявления слабых сторон регламентации взаимоотношений и деятельности совета директоров, комитета по аудиту, департамента внутреннего аудита и менеджмента, которые снижают эффективность в сфере внутреннего контроля. Для анализа были выбраны три направления:
|
|
соответствие стандартам корпоративного управления, принятым в России;
отражение передовой практики корпоративного управления;
отражение особенностей структуры, деятельности и механизмов осуществления взаимодействия комитета по аудиту и департамента внутреннего аудита в конкретно взятой организации.
Полученные результаты лишний раз убедили в необходимости доработки документов, зачастую не отражающих в полной мере реальное состояние внутреннего аудита. В процессе работы определился перечень вопросов, решение которых должно обеспечивать эффективность внутреннего контроля. К таким вопросам были отнесены:
создание механизмов сохранения независимости внутреннего контроля без крена в сторону линейного руководства или совета директоров;
обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки внутренних аудиторов;
разделение функциональной и административной подчиненности службы внутреннего аудита;
четкое распределение компетенции, ответственности, прав и функций между советом директоров, высшим руководством, внешним аудитором и внутренними аудиторами — всеми четырьмя заинтересованными в вопросах корпоративного управления сторонами;
четкое определение верных целевых ориентиров на перспективу и целей ежедневной работы;
разработка правил поведения в случае конфликта интересов между советом директоров, высшим руководством, внешним аудитором и внутренними аудиторами;
обеспечение любой из четырех заинтересованных сторон полной, своевременной, объективной информацией, необходимой для продуктивной работы;
создание вертикали внутреннего контроля в лице председателя комитета по аудиту
и председателя департамента внутреннего аудита, определение их компетенции, прав и обязанностей;
обеспечение централизованного руководства департаментами внутреннего аудита филиалов при наличии у компании филиальной сети;
организация непрерывной работы по разработке, апробации и внедрению новых приемов, подходов, методов и средств формирования культуры контроля.
В результате были разработаны следующие документы ОАО «ЮТК»: Положение о департаменте внутреннего аудита (новая редакция), Положение о системе внутреннего контроля (новая редакция) и Регламент взаимодействия департамента внутреннего аудита с комитетом по аудиту (новый документ). Одновременно была подготовлена новая редакция Положения о комитете по аудиту.
После рассмотрения указанных документов комитетом по аудиту они были рекомендованы совету директоров для утверждения. На совете директоров были приняты 80% изменений и дополнений, предложенных для внесения в документы Общества. Уже сам факт принятия такого количества изменений и дополнений можно считать хорошим результатом.
Итогом проведенной работы явилось создание базы внутренних нормативных документов Общества, на основании которой можно совершенствовать деятельность внутреннего аудита, направленную в большей степени на аудиты, целями которых будет являться обеспечение разумных гарантий достоверности финансовой отчетности как по РСПБУ, так и по МСФО.
В настоящее время департамент внутреннего аудита при участии комитета по аудиту проводит работу по организации практической деятельности органов внутреннего контроля в соответствии с принятыми внутренними нормативными документами, поименованными выше.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта https://www.gaap.ru/