В организации отсутствует система подбора персонала по уровню профессионально-личностного ресурса (профессиональных компетенций). Отсутствуют действенные регламенты приема на работу, планирования карьеры и т.д.;
Система переподготовки кадров в недостаточной мере обеспечивает получение системных бизнес-знаний требуемого уровня для решения стратегических задач, стоящих перед организаций;
Любой персонал, поступающий в организацию должен соответствовать ценностным ориентирам организации. Именно с этим уровнем связаны основные риски работодателя, принимающего решения по использованию лизинговых услуг.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.
|
|
Возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Любой крупный проект в большей или меньшей степени требует совершенствования. Тем не менее, можно выделить наиболее распространенные причины, заставляющие компании осуществлять масштабные проекты совершенствования системы управления персоналом:
-стремление акционеров вывести компанию на мировой уровень, ориентируясь на результаты сопоставления показателей деятельности компании с эталонами;
-улучшение показателей деятельности компании и повышение эффективности определенных процессов;
-определение возможных путей развития компании или осуществление стандартизации системы управления персоналом в крупной компании, состоящей из нескольких предприятий с идентичным бизнесом.
Каждый из этих случаев направлен на достижение определенных целей компании и требует индивидуального подхода и инструментов для совершенствования системы управления персоналом.
Среди методов совершенствования системы управления персоналом выделяют следующие:
· Системный анализ. Рассматривается в качестве методического средства системного подхода к эффективному решению проблем для совершенствования системы управления персоналом. Роль системного подхода состоит в ориентировании сотрудников как на реализацию в целом рассматриваемого проекта, так и его составляющих задач, к которым относят: цели, функции, организационную структуру, кадры, технические средства управления, информацию, методы управления персоналом, управленческие решения. Благодаря этому подходу выявляются многообразные типы связей между внутренними данными и внешней средой, сведение их в целостно-единую картину.
|
|
· Метод декомпозиции. Содействует разделению сложных задач на более простые. При большей простоте элементов достигается более полное проникновение в самую суть процесса, и выявление сущности этой задачи. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы. Подсистемы подразделяются на функции. Функции дробятся на процедуры. Процедуры делятся на операции.
· Метод последовательной подстановки. С его помощью реально исследовать влияние каждого из отдельных факторов развития организации на формирование системы управления персонала при воздействия внешних факторов.
· Метод структуризации целей. Данному методу присуще: осуществление обоснования целей организации (количественного и качественного); проверку целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Построение рациональной системы управления персоналом организации невозможно без анализа целей, развёртывания их иерархически, установления ответственности каждого из сотрудников за конечные результаты работы, определения их места в системах производства и менеджмента, устранения дублирования в работе персонала.
|
|
· Экспертно-аналитический метод. Предусматривает привлечение к решению задач по совершенствованию управления персоналом на предприятии высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов. Они дают оценки существующего положения, устанавливают недостатки по работе сотрудников и их причины. Имеющиеся у экспертов единые критерии нередко отсутствуют, из-за чего метод страдает невысокой объективностью и точностью. Для получения более объективных оценок практикуется использование многошаговой экспертизы.
· Нормативный метод. Основан на применении системы нормативов, которые дают ориентиры содержанию и структуре функций, касающихся управления персоналом, численности персонала, типу организационной структуры аппарата управления (и организации в целом, и системы управления персоналом), кооперации и разделению труда специалистов и руководителей в области управления организацией.
· Параметрический метод. Он предполагает определение степени соответствия параметров системы управления персонала параметрам производственной системы предприятия посредством установления функциональных зависимостей между ними.
· Метод функционально-стоимостного анализа. С его помощью реально осуществить выбор такого варианта построения системы управления персоналом, который будет наименее затратным и эффективным с позиции достижения конечных результатов в работе предприятия. При его реализации выявляются как лишние, так и дублирующие управленческие функции, функции, не выполняющиеся (по конкретным причинам), определяется степень централизации/децентрализации функций по управлению персоналом.
· Метод главных компонентов. Дает возможность отражения в одном единственном компоненте (показателе) свойства многих. Это способствует упрощению сравнения ряда систем управления персоналом.
· Балансовый метод. Способствует осуществлению балансовых сопоставлений, увязки, к примеру, при сопоставлении итогов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения операций управления с реальным временем их выполнения.
· Корреляционный и регрессионный анализ. Устанавливает зависимость и тесноту связи между численностью работников и факторами, которые воздействуют на нее.
· Опытный метод. Основан на изучении опыта предшествующих периодов в работе предприятия и опыта иных подобных систем.
· Метод аналогий (бенчмаркин). Базируется на исследовании оправдавших себя организационных форм управления персоналом. Суть метода состоит в опоре на типовые решения (к примеру, решения по организационной структуре предприятия), которые разрабатываются в целях последующего развития бизнеса.
· Метод творческих совещаний. Предусматривает коллективное (групповое) рассмотрение эффективности направлений развития системы управления персоналом рядом руководителей. При применении этого метода используется потенциал потока идей, и выявляются варианты способов совершенствования системы управления персоналом.
· Метод коллективного блокнота. Даёт возможность (при поиске путей совершенствования системы управления персоналом) сочетания независимого выдвижения идей специалистами-экспертами с их коллективной оценкой в условиях совещания.
· Метод контрольных вопросов. Предполагает активизацию творческого поиска оптимального решения проблемы, связанной с совершенствованием системы управления персоналом, посредством наводящих вопросов, которые подготавливаются заранее соответствующими службами.
· Структурированная методология совершенствования процессов, разработанная всемирно известной консалтинговой компанией «Делойт». Данный метод включает в себя:
| Дизайнер |
Сотрудники «мастерской Елены Смирновой»:
1.Стажер.
2.Дизайнер.
3.Арт-директор
4.Визуализатор
5.Проектировщик.
6.Руководитель студии.
1.Стажер — подающий надежды новичок. Знаком со студией и ее подходом к работе, разделяет ее ценности.
2.Дизайнер — специалист в двух основных областях: это планировка и/или детальный дизайн (эскиз и подбор материалов).
Главная задача дизайнера — сделать в срок свою часть работы надлежащего качества.
3.Арт-директор — ретранслятор стратегических задач и идеологии студии. Представитель студии в глазах клиента. Отвечает за финальное качество, но не за техническую проверку.
Очень многогранный человек. Имеет отличный багаж знаний в смежных областях.
Решителен в принятии сложных решений. Урегулирует конфликты и не дает им повторяться.
4. Визуализатор-Специалист. Создает визуализацию. Взаимодействует через менеджера с дизайнером или ведущим дизайнером по вопросам проекта.
5. Проектировщик-Специалист. Разбирается в дизайне и техническом исполнении. Не просто чертежник — он создает качественную рабочую документацию по согласованному детальному дизайну или визуализации.
6.Руководитель студии не вмешивается в рабочий процесс и не участвует в нем. Он выполняет следующие задачи:
1. Отслеживает финансовые показатели по цифрам.
2. Утверждает коммерческие предложения на нестандартную работу, подписывает договор.
3. По согласованию с арт-директорами нанимает и увольняет сотрудников. Нанимает и увольняет арт-директоров.
4. После подписания договора назначает арт-директора на проект. Отслеживает статусы всех проектов.
5. Ответственен за юридические и бухгалтерские вопросы.
6. Принимает решения о целесообразности работы над новым проектом или о прекращении текущего.
7. Утверждает стоимость продуктов, скидки, политику ценообразования, стандартный прайс-лист.
Профессионально-квалификационное разделение труда руководителей, специалистов и служащих в «Мастерской дизайнаСмирновой Елены » основывается на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учетом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, уровня профессиональных знаний, требуемых для их выполнения, специальности и квалификации в целях обеспечения высокой эффективности труда каждого работника. Для успешного проведения этой работы на предприятиях используется Единый квалификационный справочник должностей служащих, в котором для каждой должности определен круг обязанностей, указано, что должен знать работник, установлены квалификационные требования (образование, опыт работы).
- Атмосфера в коллективе во время разработки проекта
Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе полностью зависит от личностных качеств менеджера и выбранного им стиля управления персоналом. Многие менеджеры ищут эффективные пути решения данного вопроса, разрабатывают системы мотивации персонала, для того чтобы создать доверительную атмосферу на рабочем месте, сплотить коллектив и тем самым повысить эффективность коллективной работы. Выбрав демократический стиль управления, менеджер сможет создать в организации особую творческую атмосферу, в которой работники в полной мере смогут раскрыть свой потенциал и таланты в процессе коллективной работы над проектом.
Социально – психологический климат обычно определяется как психологический настрой в коллективе или как устойчивый эмоциональный настрой – в нём соединяются настроения членов коллектива, их переживания, волнения, отношения друг к другу и окружающим событиям.
Климат называют благоприятным, если в коллективе царит атмосфера доброжелательности, заботы о каждом, доверия и требовательности. Если члены коллектива готовы к работе, проявляют творчество и достигают высокого качества, работая без контроля и неся ответственность за дело. Если в коллективе каждый защищён, чувствует причастность ко всему происходящему и активно вступает в общение. Руководитель в таком случае не является источником угрозы, отношение к нему устанавливается как к члену коллектива, за ним признаётся право принятия значимых для коллектива решений.
Сплочённость – это совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников коллектива:
- атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
- активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников.
Организационная структура управления предприятием.
Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных методах управления.
В данной мастерской функционирует линейная структура управления. Коллектив состоит из:
Функции производства покрывают все потребности процесса создания дизайна. Этот процесс состоит из следующих действий:
- интервью с клиентом,
- обмеры,
- получение технических условий,
- планировочные решения,
- детальный дизайн,
- визуализация,
- комплектация,
- рабочая документация
Рис. 1 Линейная организационная структура управления
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
-Анализ использования методов управления персоналом и их