Мыслитель Томас Кюн, занимающийся проблемой научного знания, писал в своей работе «Устройство научной революции», что научные парадигмы не могут меняться сами по себе; стимулом для их изменения служат накапливаемые проблемы, дисфункции, конфликты и аномалии, необъяснимые с помощью старой парадигмы, как бы выпадающие из нее. Аномалия выглядит таковой только на фоне, сформированном использованной парадигмой, причем чем более точной, совершенной и перспективной она будет, тем более чувствительными будут некие критерии, указывающие на присутствие аномалии, и, следовательно, тем выше вероятность изменения парадигмы.
В нашем случае в контексте парадигмы менеджмента, построенной на принципах иерархии, бюрократии и автократии, аномальным явлением выглядит колоссальный успех использования принципов сотрудничества, командной работы, демократии. На протяжении веков мы создаем организации для того, чтобы удовлетворять человеческие нужды, однако становится все более очевидным, что используемые при этом структуры отрицают, принижают или противоречат человеческим потребностям, для удовлетворения которых они и предназначались.
Для осмысления этих фактов нам важно построить новую парадигму организационного устройства, рассмотреть организационную структуру под иным углом. Чтобы перевернуть наши традиционные, предвзятые представления о внутриорганизационном взаимодействии, нам необходима новая мысленная модель. Эта модель позволила бы расширить наше знание о том, какие механизмы работают и что представляется возможным; могла бы усилить нашу способность выявлять проблемы совершенствовать методы, применяемые для разрешения этих проблем; дала бы возможность прогнозировать, что окажется успешным, а что нет.
|
|
Принимая во внимание пирамиду потребностей Маслоу, исторические этапы развития представлений об организации или эволюцию труда, мы все более убеждаемся в том, что одномерная, иерархическая, бюрократическая, авторитарная организация неспособна успешно выполнять задачу удовлетворения высших человеческих потребностей. Поэтому необходимы многомерные организации нового типа, широко использующие гетероструктуры и принципы демократии и самоуправления. Разрешить обусловленную этой потребностью/проблему можно лишь в том случае, если воспользоваться новой парадигмой, в контексте которой противоестественным будет казаться уже сама иерархия, а принципы сотрудничества, демократии и самоуправления станут нормой.
Любое, даже незначительное движение от парадигмы менеджмента к парадигме самоуправления может коренным образом изменить нашу жизнь во всех ее проявлениях. Отступление от классических норм позволяет надеяться не только на изменение организационной структуры, но и на изменение нашего подхода к труду; на изменение наших взглядов на то, как мы работаем; на изменение терминологии, применяемой для описания трудовой деятельности, и даже на изменение наших представлений о том, кем мы являемся на работе и вне ее.
С применением новой парадигмы самоуправления организации превращаются в сообщества единомышленников, а иерархическая пирамида – в сеть сообществ, имеющих равновеликое значение. Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает команда, обслуживание потребителей преображается в партнерские отношения. Практика уведомления уступает место практике участия. Унификация, стандартность начинает цениться меньше, чем многообразие. Классические инструменты принуждения замещаются достижением консенсуса, отчужденность — самодостаточностью. Чтобы лучше представить себе различия этих двух парадигм, рассмотрим табл. 10.1.
|
|
Таблица 10.1. Изменение парадигмы
| Управляемая организация | Самоуправляемая организация |
| Контекст — личная заинтересованность | Контекст — ценности, этика, целостность |
| Жесткое деление, когда каждый департамент «варится в собственном соку» | Стратегическая интеграция |
| Зависимость | Независимость |
| Иерархическая власть | Наделение полномочиями команд |
| Подчинение, субординация | «Подвергая все сомнению» |
| Внутренняя конкуренция | Механизм сотрудничества |
| Лидер назначается сверху | Лидер избирается снизу |
| Акцент на жесткий контроль | Акцент на обучение |
| Жесткость, закостенелость, реакция | Подвижность, чрезвычайная активность |
| Менеджер, думает; персонал исполняет | Персонал и думает, и делает |
| Сопротивление переменам | Основное предназначение – непрерывная модернизация |
| Замкнутая система коммуникаций ограниченного доступа, используемая в личных интересах | Честные, открытые коммуникации |
| Мотивация — прибыль | Мотивация – творческий процесс |
| Спихивание ответственности | Решение проблемы |
| Жесткая регламентация ролей и зон ответственности | Множественность ролей и зон |
| Главное – уклониться от конфликта | Главное — разобраться в конфликте |
| Оценка сверху вниз (по принципу «высоко сижу – далеко гляжу») | Всесторонняя оценка (принцип – 360°) |
| Главное – это дисциплина | Главное — это улучшение |
| Нанимает менеджер | Нанимает команда |
| Односторонние, единоличные решения | Решения в результате консенсуса |
| Невидимые, затаенные ожидания | Рассмотренные, обсужденные ожидания |
| Сливки снимает кто-то один | Адекватная оценка частного вклада и работы команды |
|
|
Очевидно, что здесь коренным образом меняются наши представления о том, что такое работа и в чем состоит роль организации. Изменение наших воззрений приводит нас к тому, чтобы мы создали новые структуры, которые могли бы отражать и поощрять новый образ мышления и действий, соответствуя нашим высшим ценностям, этике и целостности. Все эти изменения подразумевают единственный выход – применение на практике принципов самоуправления, сотрудничества и демократии.