Возникновение конфликта часто сигнализирует о том, что существуют определенные личные или организационные проблемы, которые по каким-либо причинам не охватываются обратной связью и поэтому блокируют обучение, развитие, качественные изменения. Образно говоря, конфликт в данном случае можно рассматривать как то, что система трещит по швам. Кроме того, это первый признак возникновения новой парадигмы, аварийный сигнал, предупреждающий о близящейся катастрофе, которая тем не менее откроет путь к обновлению и трансформации.
Классические управленческие структуры изобилуют хроническими, неразрешимыми конфликтами между персоналом и менеджментом, потребителями и поставщиками, профсоюзами и менеджментом, производством и дистрибьюцией, финансовыми структурами и сбытовой сетью. Источниками значительной части таких конфликтов служат: несправедливость процессов принятия решений, выбор дисфункциональной политики, бюрократические процедуры и конкурентная основа внутренних отношений, дифференцированное применение правил и норм, непроясненное содержание ролей и нечеткое разграничение зон ответственности, выбор враждебной позиции, нереальные ожидания, искаженные коммуникации, различные ценности и цели у разных сторон конфликта, проблемы ответственности, сопротивление переменам, борьба за ограниченные ресурсы.
Из-за того, что менеджеры, считающиеся достаточно ответственной категорией служащих для урегулирования конфликтов, не имеют либо соответствующих навыков, либо желания, бесчисленное множество вполне разрешимых конфликтов переходит в хроническую форму. Конфликты вспыхивают между прагматиками и творческими личностями; между «тревожными» и «спокойными»; между теми, кто говорит, но не слушает, и теми, кто слушает, но молчит, — и в результате бессмысленно расходуются ценные человеческие и организационные ресурсы.
|
|
Опрос, предпринятый American Management Association и охвативший 116 главных исполнительных директоров, 76 вице-президентов компаний, 66 представителей среднего управленческого звена, обнаружил, что менеджеры, составляющие эту выборку, тратят по меньшей мере 24% рабочего времени на разрешение конфликтов. Опрошенные руководители отметили, что, по их ощущениям, проблема разрешения конфликтов приобрела за последние десять лет существенно больший вес, встав на один уровень, а может, даже получив больший приоритет, чем стратегическое планирование, установление коммуникаций, мотивация, принятие решений. Если учитывать локальные, мелкие конфликты, то для многих организаций 24% рабочего времени на разрешение конфликтов окажется минимальной цифрой. Время на разрешение конфликтов возрастает до 50% и более, если мы учтем, что менеджер тратит его на выслушивание жалобы; принятие мер против распространяющихся слухов; установление регулирующей обратной связи; наложение дисциплинарных взысканий за поведение, которое определяет возникновение конфликтов; установление «мониторинга лояльности» и непосредственный поиск разрешения конфликта. Если мы умножим эту величину на среднюю зарплату управленца, возможно, мы действительно серьезно задумаемся о подлинной цене неразрешенных конфликтов.
Глупо отрицать, что конфликт оказывает самое существенное воздействие на ту организацию, в которой он происходит, самым негативным образом сказываясь на моральном климате и производительности. Конфликт притягивает внимание персонала, заставляет постоянно думать о нем, проникает даже в область подсознательного, является источником стресса для всех сторон, которые он прямо или косвенно затрагивает. Нередко конфликт перерастает в судебную тяжбу, приводит к потере синергии и ухудшению морального климата, определяет дополнительные финансовые расходы, потерю времени и ресурсов, уход ценных сотрудников и потребителей, в итоге сокращая количество благоприятных возможностей для изменений и улучшений.
|
|
С разрешением конфликтов организация оживает, происходит сокращение неоправданных потерь, растет производительность, появляются новаторские решения, улучшается качество коммуникаций, расширяются синергия и командная работа, упрощаются процессы и укрепляется доверие. Несмотря на то что урегулирование конфликтов занимает некоторое время и связано с денежными расходами, оставляя все как есть, мы также теряем деньги и время. При этом политика невмешательства предполагает намного большие издержки, чем те расходы, что связаны с внедрением самой сложной, детально проработанной системы разрешения конфликтов, которую только можно себе представить.
Многие организации уже пришли к заключению, что внедрение программ разрешения конфликтов может существенно сократить размер судебных издержек, позволяя также сэкономить на затратах. Приведем в качестве примеров выдержки из работы Карла Слэйкью и Ральфа Хассона «Контролирование издержек, обусловленных конфликтами»:
|
|
• Введя системный подход к согласованию и разрешению конфликтов, связанных с кадровыми вопросами, компания Вгоwn&Root по результатам всего одного года сообщила о сокращении судебных издержек по искам уволенных сотрудников на 80%.
• Motorola Согр. сообщила о сокращении судебных издержек по сторонним искам на 75% в год в течение шести лет, связывая это с внедрением системного подхода к управлению конфликтами в юридическом отделе компании и введением специальной оговорки, регламентирующей разрешение конфликтной ситуации, в контракт поставки.
• Nationalcash Register Corporation сообщила о сокращении судебных издержек по сторонним искам на 50% и снижении текущих судебных дел, находящихся на рассмотрении в суде с 263 до 28 в период с 1984 по 1993 г., связывая это с системным применением практики альтернативного разрешения споров.
• ВВС США отмечают, что благодаря применению согласованного подхода к управлению конфликтами на основе сотрудничества в рамках одного строительного проекта строительство было завершено с опережением графика на 144 дня, при этом удалось уложиться в сумму на $12 млн. меньшую, чем было запланировано в бюджете. Кроме того, благодаря урегулированию конфликтов удалось добиться экономии в размере 50% на каждый из ста исков, связанных с жалобой об упущенной возможности в отношении трудоустройства.
Если мы учтем также: дополнительные издержки, обусловленные распространением слухов и сплетен; вынужденное использование больничных листов в связи со стрессами; прогулы, опоздания и перераспределение обязанностей, вызванные конфликтами; необходимость проводить дополнительную переподготовку персонала в связи с неразрешенными конфликтами; оплату труда сотрудников отдела кадров и исполнительных директоров, ведающих вопросами дисциплины и увольнения, а также другие расходы, имеющие прямое или косвенное отношение к конфликтам, — суммы становятся просто астрономическими. Один из опросов, охвативший 1600 сотрудников, показал, что 22% сотрудников снижают свою рабочую активность в связи с конфликтными ситуациями, более 50% сказали, что они теряют рабочее время, задумываясь о том, не будет ли зачинщик провоцировать конфликт повторно, 12% показали, что они увольняются из-за инициатора конфликта.