Крайне редко организация обладает адекватными системами разрешения конфликтов, а те, кто имеет такие системы, не использует их до тех пор, пока организация не потерпит недопустимо высокие убытки. Когда это происходит, ответственность за конфликт перекладывается на какую-нибудь отдельную фигуру, проблемы относят на внешние обстоятельства, неподвластные действию организационной политики. Не исключено, что разрешение конфликта будет объявлено невозможным ввиду недостаточной компетентности персонала компании, наконец, возможна ситуация, что предложенное решение окажется достаточно поверхностным и не затронет те скрытые позиции и отношения, которые позднее выступят в качестве источника распространения новых проблем.
В этих обстоятельствах становится совершенно необходимой сложная, многоуровневая самокорректирующаяся система разрешения конфликтов, выстроенная на основе сотрудничества, в которой предусмотрено проникновение во все элементы организации с целью выработки множества вариантов урегулирования конфликтов. Такие системы разрешения конфликтов, допуская применение самых разнообразных приемов, позволяют организации адекватно реагировать на широкий спектр конфликтов.
Основываясь на идеях, первоначально предложенных Уильямом Ури, Стефаном Голдбергом и Дженни Брит в работе «Урегулирование споров», определенный подход к проектированию систем разрешения конфликтов способствует тому, что организация начинает видеть конфликты не как отдельные инциденты, а как составные элементы более крупного явления, к которому можно подойти с разных сторон. Это позволяет организации придавать особое значение интегрированным методам, а не частным, обособленным процедурам, эффективно отвечая и на отдельные споры, и на последующие диспуты, вызванные своего рода цепной реакцией. Кроме того, это способствует неформальному подходу к решению проблем, мониторингу, последовательному сворачиванию конфликта; это позволяет подходить к проблеме с разных точек зрения, задействовать в поиске синергетического результата разные методики, стимулирует организационное обучение и системную самокоррекцию.
|
|
В организации конфликт можно урегулировать, применив силу, наделив стороны определенными правами, удовлетворив интересы сторон. Основным методом, нашедшим широкое применение в построенных на силе иерархиях, является принуждение, за которым стоит сила, угроза, одностороннее принятие решений, манипулирование людьми. Методы придерживающихся права бюрократий состоят в судебных тяжбах, согласовании на основе противопоставления, уведомлении о проводимой политике, процедуре выборов. В самоуправляемых демократических организациях, имеющих в основе прежде всего общие интересы, эти методы включают в себя посредническую миссию примирения, ведение переговоров на основе сотрудничества, наставничество, неформальное решение проблем. Применение нашего подхода к разработке систем разрешения конфликта состоит в попытке последовательно сместить акцент с урегулирования конфликта посредством силы на урегулирование посредством права и, далее, на урегулирование на основе интересов, которое предполагает достижение консенсуса.
Важнейшее преимущество решений, принимаемых на основе интересов, состоит в том, что они предполагают выигрыш всех заинтересованных сторон, тогда как системы, основанные на силе или праве, практически всегда предполагают ущерб хотя бы для одной из сторон, нанося тем самым значительный вред отношениям. Системы, выстроенные на интересах, намного сложнее систем, основанных на силе или праве. Они предлагают самые широкие возможности для личного, командного, организационного обучения; целью их применения является не победа над другими, а улучшение отношений, процессов и коммуникаций, укрепление доверия. Как правило, системы разрешения конфликтов формируются, проходя следующие этапы:
|
|
1. Анализ первоистоков конфликта, включая его связь с системами, структурами, культурой, коммуникациями, стратегиями, изменениями, ценностями, моральным климатом, стилями и кадровым составом, осуществляемый в рамках «аудита конфликта», призванного выявить и оценить хронические причины возникновения конфликта в организации.
2. Формулирование ключевых идей, определяющих культуру организации, уже существующих традиционных подходов, и неформальных механизмов, используемых для урегулирования конфликтных ситуаций; их дополнение или обогащение теми расширенными вариантами, которые делают акцент на предупреждении конфликтов и концентрируются не на силовых или формально-правовых, казуистических решениях, а на интересах.
3. Количественное и качественное расширение числа возможных вариантов урегулирования конфликтов добавлением как собственных, внутренних, так и внешних, сторонних вариантов; ранжирование этих процедур по критерию затрат.
|
|
4. Перечисление всего диапазона вариантов, начиная с изменения процессов и заканчивая обязательным арбитражем, включая как низкозатратные резервные правовые и силовые варианты, так и возвращение к неформальному рассмотрению проблемы и переговорному процессу.
5. Улучшение консультативной поддержки, инструментов, облегчающих осуществление проектов, диалога, наставничества, тренерской составляющей, обратной связи, оценки, преобразование тех моделей поведения, которые блокируют использование процедур разрешения конфликтов.
6. Обеспечение переподготовки, стимулирование мотивации, предоставление соответствующих умений, поддержки, ресурсов, необходимых для того, чтобы эти процедуры заработали; последующее повышение уровня понимания того, почему применение этих принципов дает положительные или отрицательные результаты, дальнейшее совершенствование, уточнение этих постулатов.
Целью применения процесса разработки систем является создание таких сложных, комплексных саморегулируемых механизмов разрешения конфликтов, которые будут соответствовать специфичным организационным потребностям, окажутся способными разрешать отдельные конфликты, позволяя довольно крупной организации стимулировать рост, углубленный внутренний анализ, изменения и обучение в индивидуальной манере.