Здания Skunk Works были старыми, многие ещё времён Второй мировой войны, и даже для самого близорукого инспектора OSHA не составило бы труда обнаружить недостаточную вентиляцию или потенциально опасный асбест в утеплении стен. Наши рабочие зоны были неопрятными, повсюду были лестницы, провода, за которые можно было зацепиться и упасть, масляные пятна. С первого дня мы работали быстро и свободно - несчастные случаи или провалы были редкостью. Думаю, в этом было своё обаяние. Мы были великими инноваторами, мы рисковали, мы создавали правила и, когда это было уместно, правила нарушали. Мы заправляли самолёт прямо на сборочной площадке - строго запрещённое действие, которое могло угрожать пожаром или ещё чем-нибудь похуже, чтобы решить проблему запрета выкатки секретного самолёта в дневное время для проверки герметичности топливной системы. Наши люди знали, что делают, умели работать под сильным давлением и избегать опасностей, в основном благодаря профессиональной компетентности и простому опыту. Но по мере того, как мы росли, уровень компетентности уменьшался, и небрежность внезапно стала серьезной проблемой.
В середине проекта по созданию малозаметного истребителя мы начали получать ущерб от повреждений посторонними предметами, вызванный небрежностью рабочих. Эта проблема знакома всем производителям самолётов, но до этого мы практически не сталкивались с ней. Детали, забытые внутри двигателя, могли уничтожить его и стоить жизней в случае крушения. Мы все слышали о хирургах, оставивших тампон или зажим внутри тела пациента. Я же помню случай на главном заводе Локхид, когда рабочий забыл пылесос внутри топливного бака Электры. Пылесос начал стучать о топливный бак на высоте трёх километров, и пилот успел благополучно приземлиться, избежав катастрофы. Большая проблема использования реактивных двигателей - необходимость держать взлетно-посадочную полосу чистой от мусора, который может быть затянут в двигатель. Лопатка турбины может отломаться и попасть внутрь, что приведёт к катастрофическим повреждениям. В нашем случае рабочие могли залезть в отсек двигателя с ручкой в кармане, не обращая внимания на то, что она может выпасть, или они могли забыть болт внутри двигателя. Один болт, оставшийся внутри, мог стоить нам замены всего реактивного двигателя за 2,5 миллиона долларов. Такая невнимательность стоила нам около 250000 долларов в год на ремонтных работах. Частично мы решили проблему, пошив комбинезоны без карманов и установив очень жёсткую систему контроля деталей и инструментов на сборочной площадке. Рабочие отвечали за каждую заклепку и каждый винт.
Мы также научились следить, чтобы работники не пытались экономить время, используя инструменты, не предназначенные для определенных деталей. Была ещё одна проблема: рабочие могли повредить деталь, но вместо того, чтобы сообщить об этом своему начальнику, они незаметно брали из запасов новую деталь, которая была зарезервирована для следующего самолёта. Мы научились держать детали под замком и помечать их так, чтобы рабочие не могли легко получить к ним доступ. Мы также обнаружили, что некоторые сварщики и клепальщики пропустили свои обязательные полугодовые квалификационные испытания. Аудиторы ВВС рыскали повсюду, проверяя наши документы. После десятилетий успешного избегания бюрократии мы теперь были в ней по уши.
Нужно было признать, что наши рабочие стали слишком небрежными. Работа кипела круглосуточно, в три смены. Когда вы строите один или два самолёта одновременно, нужно не так много дисциплины, как когда вы строите десятки. Наши люди никогда не приводили в порядок свои рабочие места после окончания смены. Я выпустил указание заканчивать работу за пятнадцать минут до конца их рабочего дня, чтобы они приводили рабочее место в порядок для следующей смены.
Проблема была в том, что я был вынужден использовать слишком много неопытных людей. С одной стороны, на меня давил генерал Диксон из Тактического авиационного командования. Он настаивал на приглашении экспертов по эффективности, чтобы навести на нашем производстве порядок. “Бен, я знаю, что ты меня сейчас за это ненавидишь, - сказал Диксон, - но ты ещё скажешь мне спасибо”. И он был прав. В конечном итоге наши цеха стали работать практически безупречно, хоть нам и потребовалось немало усилий для этого. С другой стороны я отбивался от инспекторов OSHA, которые хотели попасть внутрь Skunk Works и, возможно, закрыть нас.
До нескольких рабочих дошёл слух, что новые радиопоглощающие материалы содержат высокотоксичные вещества и они пожаловались, беспокоясь за своё здоровье. Мы очень осторожно относились к использованию опасных веществ, но из-за соображений секретности я не мог раскрыть состав наших материалов, чего очень хотели наши конкуренты, как впрочем и Кремль. В отчаянии я позвонил министру ВВС, чтобы инспектора OSHA отвязались от нас. Мне сказали, что ничего не могут с этим поделать и чтобы я разбирался сам. Я попросил OSHA прислать инспектора, который работал в Комиссии по атомной энергии, он имел допуск нужного уровня и у него был опыт работы с секретными материалами. Этот инспектор нашёл более семи тысяч нарушений и выписал штрафов на два миллиона долларов. Мы были оштрафованы за заблокированные двери, за недостаточную вентиляцию, за отсутствие резервного освещения в рабочей зоне и даже за то, что на бутылке коммерческого алкоголя не было предупреждающего знака OSHA. Последнее нарушение стоило мне три тысячи долларов. Я чувствовал себя наполовину жертвой, наполовину владельцем трущоб.
Но затем у нас возникла ещё более серьезная проблема. Недовольный своей карьерой сотрудник связался со штатным сотрудником подкомитета по операциям в правительстве и обвинил Skunk Works в недостаточной безопасности. Он заявил, что мы потеряли секретные документы. Он точно выбрал время для обвинений, поскольку компания Testors, производящая модели самолётов, начала зарабатывать миллионы на модели, которую они назвали F-19, утверждая, что это новейший суперсекретный американский истребитель. Они просто взяли переднюю часть от нашего Blackbird, и поставили на него пару двигателей. Они продали 700 тысяч таких моделей, и Конгресс был взбешён. Конгресс хотел знать, как мы позволили секретнейшему проекту правительства стать самым продаваемым рождественским подарком. Несколько конгрессменов хотели вызвать меня на закрытое заседание и устроить мне взбучку, но ВВС не разрешили мне появляться там ни при каких обстоятельствах, сославшись на соображения национальной безопасности. Конгресс обратился к нашему совету директоров, и вместо меня для выволочки на Капитолийский холм был отправлен Ларри Кичен; подкомитет по процедурам и практикам неслабо его там запугал. Затем председатель подкомитета Джон Дингелл, злющий демократ из Мичигана, отправил своих ищеек в Бербанк для аудита нашей системы безопасности. Они приказали провести ревизию всех секретных документов, начиная с самого первого года - меня почти хватил удар. Первое, что я сделал - поехал в дом Келли Джонсона и забрал у него все коробки с документами, чертежами и бог знает с чем ещё - всё, что хранилось у него в гараже. Келли говорил: “Чёрт возьми, если они до сих пор не доверяют Келли Джонсону, то пусть они идут в ад”. В течение многих лет Келли разрабатывал свои собственные правила безопасности, но теперь они радикально поменялись: они стали гораздо более строгими и обязательными. Я боялся, что все мы можем закончить в Ливенуорте[26], клепая номерные знаки.
Правительственные аудиторы обнаружили пропажу нескольких секретных документов. Они были надлежащим образом уничтожены, но в нашей старой системе регистрации документов не была записана дата их уничтожения. Это был бюрократический промах, а не серьезное нарушение безопасности, но попробуйте сказать это Конгрессу. Правительство заморозило 30 процентов авансового платежа по проекту малозаметного истребителя, пока я не смог доказать им, что были приняты конкретные меры по устранению проблем в системе регистрации документов. С тех пор нас постоянно контролировали. К концу проекта на нашем заводе было почти сорок аудиторов, следящих за каждым шагом в вопросах безопасности. Как-то ко мне подошёл главный аудитор: “Мистер Рич, давайте напрямую: мне плевать, что вы тут производите. Мне важно лишь, чтобы вы предоставили нам нужные формы отчётности”.
Эти ребята ходили по нашим головам, проверяя графики платежей, выясняя, купили ли мы материалы и оборудование у субподрядчиков по самым низким ценам, действительно ли мы торговались с поставщиками, чтобы получить лучшее предложение для дяди Сэма. Мне пришлось удвоить административный персонал, чтобы продолжать работу со всеми этими проверками. Хорошо это было или плохо, но мы застряли внутри кафкианской бюрократии, требующей ответственности за каждую гайку, винт или болт.
Посреди всех этих проверок и отвлекающих моментов мы пытались построить самолёт. Мы начали работу в то же самое время, что и Макдоннелл Дуглас со своим истребителем F-18. На создание первой эскадрильи из двадцати самолётов у них ушло десять лет. Мы справились за пять. К тому же у них был обычный самолёт, наш самолёт был революционным.
Мы начали с уточнения формы самолёта на компьютере, затем построили полномасштабный деревянный макет, чтобы посмотреть, как отдельные части стыкуются друг с другом. Таким образом, потенциальные проблемы с новыми компонентами вроде бомбового отсека могли быть вовремя обнаружены и исправлены. Мы знали, что новая, более крупная модель будет неустойчивой, как и самолёт “Хэв Блю”, - но насколько? Чтобы выяснить это, один из наших аэродинамиков построил гигантскую рогатку, похожую на катапульту из старого фильма о Робин Гуде. Модель установили на рампе третьего этажа огромного сборочного ангара длиной в два с половиной футбольных поля, а затем выстрелили ей. Падение было снято в замедленной съёмке - наглядная демонстрация того, что произойдёт, если реальный самолёт выйдет из-под контроля. Отдел безопасности заставил проделать это в помещении, а не на крыше, но всё прошло отлично.
Взгляд с другой стороны
Алан Браун
Я был менеджером программ Бена. Создавая малозаметный истребитель, мы будто ходили по канату, натянутому между предельной осторожностью и совершенством швейцарских часов, чтобы достичь низкой заметности нашей компьютеризированной формы. У нас не было ни времени, ни денег, ни персонала, чтобы построить летающий «Мерседес». Но мы не могли позволить себе даже крошечной ошибки. Например, створки шасси могли утроить ЭПР самолёта, если они не точно примыкали к фюзеляжу. Поэтому мы добавили этим створкам дополнительное покрытие из радиопоглощающих материалов.
Мы прекрасно понимали: то, что мы делаем, выходит за рамки обычного инженерного опыта. Мы имели дело с ЭПР, меньшей на тысячи, а не сотни порядков.
Многие компоненты самолёта требовали революционных решений, в частности воздухозаборники и выхлопная система. Особенно мы помучались с выхлопной системой. Мы использовали экраны и кварцевые плитки, чтобы снизить тепловую заметность. Чтобы быть как можно более незаметным, самолёт использовал только инфракрасные системы для наведения бомб на цель. Эти системы не излучали электромагнитные волны, но были уязвимы в плохую погоду, потому что вода поглощает инфракрасную энергию. Мы потеряли 20 процентов аэродинамического качества из-за плоских панелей, а это означало, что нам придётся чаще дозаправляться в полёте, чтобы долететь до цели и обратно. Дальность полёта F-117 составляла 1900 километров.
Я ожидал проблем с двигателем, но на самом деле у нас было две другие проблемы, гораздо большие: как избежать трещин в хвостовой трубе двигателя и как защитить датчики от обледенения. Хвостовая труба задержала нас на целые месяцы. Проблема была в том, что плоская форма, которую мы были вынуждены использовать, не была достаточно прочной для высокого давления и легко трескалась. Мы так и не смогли справиться с этим и нам дали в помощь отдел двигателей Дженерал Электрик. Они были экспертами в высоких температурах и мы просто приняли их конструкцию. Датчик, называемый трубкой Пито, мог похоронить весь проект, если бы не смогли его улучшить. Это заняло целых два с половиной года. Датчики, расположенные на носу, фиксировали статическое и динамическое давления воздуха, воздушную скорость, углы атаки и скольжения для бортового компьютера, чтобы он мог выполнять микросекундные корректировки полета. Если датчики обледенеют, самолёт выйдет из-под контроля через две секунды. Таким образом, они должны были работать безупречно и скрытно. Насущной проблемой было нагреть их так, чтобы не дать им обледенеть, не превратив их в антенны для радиолокационных или инфракрасных устройств. В конце концов мы разработали изолированный провод нагревания толщиной с человеческий волос.
Ещё одной проблемой был фонарь кабины. Лётчик должен видеть, что происходит снаружи, но при этом электромагнитным волнам нельзя попадать внутрь кабины. Тогда голова лётчика была бы в сотни раз больше на экране радара, чем его самолёт. Нам пришлось разработать материал для покрытия фонаря, который пропускал одни длины волн и не пропускал другие.
Иногда мы сталкивались с проблемой, которая просто не имела никакого смысла. Например, внезапно специальная ферритовая краска, которую мы использовали для покрытия передних кромок истребителя, потеряла свою радиопоглощающую способность. Мы не могли понять, что пошло не так, пока один из наших людей не решил встретиться с DuPont, нашим поставщиком, и обнаружил, что они изменили способ производства краски, не уведомив нас.
Бен внимательно следил за всеми нашими проблемами, но он никогда не был критиканом. Самое поразительное в его руководстве, особенно по сравнению с Келли Джонсоном, который полностью контролировал технических специалистов, - это то, что Бен позволял нам выполнять работу с минимальным вмешательством. Его стиль заключался не в том, чтобы перепроектировать нашу конструкцию двигателя, как это делал Келли, а позволить нам сделать что-то и договориться с руководством ВВС и Локхид. Тем не менее, тактический истребитель F-117A был на 100 процентов самолётом Бен Рича. Если бы он с самого начала не добивался этого, мы бы никогда не попали в конкурс по малозаметности. Он был идеальным менеджером, справлявшимся со сложными вызовами и чрезвычайными ситуациями. Он защитил бы нас в случае неудачи и получил бы новые проекты и деньги, убедив Конгресс и высокопоставленных правительственных чиновников в ценности технологии малозаметности. У него была интуиция и видение, и это окупилось сполна.
К лету 1980 года мы должны были поднять в воздух первый из пяти испытательных самолётов, но отстали от графика. Слишком много нерешённых проблем держали моих бухгалтеров измотанными и обеспокоенными. Серийный номер первого самолёта был 780, что означало июль 1980 года. Дата запланированного полёта, которая оказалась далеко за горизонтом.
Я приободрял себя тем фактом, что кривая роста производительности улучшалась практически ежедневно, что мы решали такие технические проблемы, которые позволят в будущем создавать малозаметные проекты легче и быстрее. Но давление руководства ВВС с одной стороны и опасения руководства Локхид с другой уже практически набрали критическую массу, готовую взорваться.
Срыв срока первого полёта F-117 в июле 1980 не был концом света, но это заставило меня сильно переживать. Я не мог сказать, что все худшие проблемы остались позади и что задержек больше не будет. Каждый новый день приносил нам новый вызов, и я провёл много бессонных ночей, ворочаясь и метаясь.
То лето 1980 стало самым неудачным периодом в моей жизни, в личном и профессиональном плане. Я работал на износ, разрываясь между проектами и проблемами, как какой-то сумасшедший цирковой акробат. Совещания начинались вскоре после восхода солнца, а мой рабочий день заканчивался глубоко после наступления темноты. Какие-то дни приносили отличные новости о решении особенно сложных проблем. В другие дни проект самолёта казался безнадежно погрязшим в море затруднений. С каждым днём количество проблем только увеличивалось. И у меня были хорошие люди, которые не шли ко мне за помощью, если только они не чувствовали, что у них нет другого выбора.
Моя жена Фэй была замужем за трудоголиком более тридцати лет и привыкла к моим поздним возвращениям. Но однажды ночью в начале июня она встретила меня у двери, бледная и потрясённая, и все мои проблемы из Skunk Works стали незначительными. Ей только что исполнилось пятьдесят лет и она провела плановый медицинский осмотр. На её правом легком было обнаружено зловещее пятно. У Фэй была долгая история астмы, настолько серьёзной, что мы держали дома маленький кислородный баллон, и я молился, чтобы это каким-то образом имело отношение к её хронической астме. Увы. Фэй сделали биопсию и немедленно оперировали. Ее лёгкое было удалено. Врач сказал мне, что уверен, что удалил всю раковую опухоль, и что она должна полностью выздороветь. Она приехала домой 1 августа, и я взял отпуск на неделю, чтобы ухаживать за ней. Её восстановление казалось медленным, но устойчивым.
В понедельник, 18 августа, я рано пришёл домой. Мы поужинали, начали смотреть новости по телевизору и Фэй пожаловалась на слабость. Я решил позвонить её врачу, но прежде чем я смог добраться до телефона, она стала задыхаться и синеть. Я побежал за кислородом. Затем я дал ей инъекцию адреналина, которую мы держали под рукой для тяжелых приступов астмы. Это не помогло, и я побежал к телефону и набрал 911.
Парамедики прибыли всего за несколько минут, но опоздали. Фэй умерла на моих руках от тяжёлого сердечного приступа.
Я вычеркнул из памяти следующие дни и недели. Я смутно вспоминаю рыдание с моим женатым сыном и дочерью и эмоциональное объятие на кладбище от Келли Джонсона, чья собственная жена Мэри Эллен страдала от диабета. Мэри Эллен и Фэй были близкими подругами, и Мэри Эллен была потрясена уходом Фэй.
Я понял, что мой единственный шанс сохранить рассудок - сразу же с головой уйти в работу. Мой младший брат, который недавно развёлся, переехал ко мне на время. Утром, когда я вернулся на работу, я нашёл на столе листок бумаги. На бумаге от Алана Брауна, менеджера программы, была написана дата моего следующего дня рождения 18 июня 1981 года. “Что это?” - спросил я. “Это дата испытательного полёта, - ответил Алан. - Дата твёрдая. В граните. Положись на это”. Я лишь слегка улыбнулся, потому что проблема с хвостовой трубой всё ещё не была решена, и лётные испытания казались очень далёкой перспективой.
Но в четверг утром, 18 июня 1981 года, первый серийный малозаметный истребитель взлетел с нашей базы. И он летел красиво.
Эпилог успеха
Успех малозаметного истребителя не просто помог мне выбраться из непростой жизненной ситуации. Для меня обошлось без последствий то, что мы потеряли чуть более 6 миллионов долларов на первых пяти серийных самолётах. Штаб ВВС был настолько доволен самолётом, что решил заказать двадцать девять, а затем пятьдесят девять и я почти убедил их на восемьдесят девять. После первых двух серий мы достигли феноменальной эффективности. Настолько, что мы заключили сделку на 80 миллионов долларов и в какой-то момент я предложил правительству вернуть часть денег, потому что даже в годы Рейгана я боялся быть обвинённым в получении чрезмерной прибыли. Это было федеральным преступлением, которое могло повлечь за собой большие штрафы. ВВС сказали мне, что у них нет методов бухгалтерского учёта возврата денег, поэтому я дал им бесплатные улучшения на самолёте стоимостью 30 миллионов долларов. Мы смогли сделать так много, потому что усовершенствовали каждый аспект производства.
Технология малозаметности была нашей большой удачей, и наши доходы взлетели. Малозаметный истребитель принёс более 6 миллиардов долларов. Модернизация U-2 и Blackbird принесла 100 миллионов долларов. К пятому году я возглавлял небольшой секретный отдел исследований и разработки, чей годовой доход был на уровне компаний Fortune 500. Неплохо. Совсем неплохо.
Первый серийный малозаметный истребитель на сборочном заводе Skunk Works в 1980 году. (Фото Локхид)
Команда Skunk Works празднует первый успешный испытательный полет малозаметного истребителя 18 июня 1981 года. Бен Рич шестой справа в третьем ряду (слева от человека в тёмной футболке). (Фото Skunk Works)
Глава 4
Отмахиваясь от москитов
Майора звали Эл Уитли. Он был лучшим лётчиком-истребителем на F-100 из Тактического авиационного командования и он был всего в нескольких месяцах от повышения до подполковника. У него было около тысячи часов налёта, включая боевые вылеты во Вьетнаме, и он был первым “синим кителем”, набранным для новой секретной эскадрильи малозаметных тактических истребителей. В феврале 1982 года Уитли прибыл в Skunk Works в сопровождении двух командиров экипажей, чтобы посмотреть, как мы строим его самолёт - нашу первую серийную модель. Официальным обозначением ВВС для самолёта было F-117A. Как и всё остальное, что касалось малозаметного истребителя, его обозначение было также секретным.
К тому моменту, как через три месяца самолёт был выкачен со сборочной линии, Эл и его команда знали каждый провод, каждый прибор и каждый болт. За ними последовали все остальные пилоты и экипажи первой эскадрильи. Они пользовались уникальной возможностью фактически участвовать в производстве самолёта, на котором они вскоре будут ответственны за безопасное и эффективное выполнение полётов. Наша цель состояла в том, чтобы помочь им преодолеть страхи перед неизвестностью и достичь экспертного уровня понимания того, что представляет собой их новый самолёт. Ни один другой производитель аэрокосмической техники не приблизился к установлению таких близких рабочих отношений между производителем и пользователем.
Майор Уитли был выбран Бобом Джексоном, энергичным полковником Тактического авиационного командования, который собрал самых зрелых и опытных лётчиков-истребителей на действительной службе и дал каждому из них двухминутное наставление о том, что они будут делать, если они ответят ему “да”. Всё, что он сказал им, это то, что они будут облётывать свои задницы. При этом служба будет с длительным отрывом от семьи, и она будет чрезвычайно секретной. У них было ровно пять минут, чтобы принять решение.
Уитли понадобилось всего десять секунд. Теперь он сидел в моём кабинете, с нетерпением ожидая демонстрации малозаметного истребителя. Я сказал ему: “Имейте ввиду, что для достижения малозаметности нам пришлось совершить все возможные аэродинамические грехи. То, что мы создали, страдает от неустойчивости по всем направлениям”. Затем я сопроводил его и его двух командиров экипажей на производственный участок, чтобы они увидели самолёт в первый раз. Я наблюдал, как трое офицеров ВВС обменялись тревожными взглядами, будто перед первым прыжком в воду с вышки. “Это определённо угловатый сукин сын, не так ли?” - бормотал Уитли, впервые увидев сверхсекретную модель.
Я успокаивающе улыбнулся. “Майор, - сказал я, - я гарантирую вам, что к тому времени, когда вы будете готовы к ремню в этой кабине, это станет одним из самых приятных аттракционов в вашей жизни”. И я не врал. Мы были полны решимости сделать F-117A самым отзывчивым и легко пилотируемым самолётом на вооружении. Я чувствовал, что самолёт, который выглядит настолько чужим, должен легко управляться.
Мы уже построили пять штук. Но из-за того, что ВВС сильно торопились сформировать эскадрилью, а F-117A был всё ещё в разработке, нас заставили перепрыгнуть через стадию тестирования прототипа, который тогда только оторвался от земли. Мы использовали эти первые пять самолётов в качестве подопытных кроликов для испытания аэродинамики и двигателей, зная, что в дальнейшем понадобится внесение исправлений. Мы сохранили подробные отчеты о каждой части каждого истребителя, так что, когда мы сделали исправления, мы могли быстро внести эти изменения на других экземплярах.
Наши техники должны были работать на местах обслуживания и в ангарах до тех пор, пока самолёт стоял на вооружении, решая проблемы для механиков из ВВС. Специфическая особенность самолёта, необходимость иметь абсолютно гладкие поверхности, чтобы поддерживать максимальную скрытность, вызывала необычайный стресс для наземного обслуживающего персонала. После каждого полёта радиопоглощающие материалы должны были быть удалены, чтобы получить доступ к створкам и служебным лючкам, после чего их приходилось тщательно дорабатывать для выполнения следующего полёта. Ошибка обслуживающего персонала могла привести к потере лётчика и самолёта, потому что один небольшой выступ превращался в неоновую стрелку на экране вражеского радара. Процесс покрытия неровных поверхностей назывался “намасливанием”, при этом использовалась специально разработанная радиопоглощающая шпатлёвка.
Первоначально ВВС заказали двадцать девять истребителей. В мае 1981 года мы построили первый и отправили его на нашу базу для лётных испытаний. Первый полёт подтвердил догадку о том, что мы сделали V-образное хвостовое оперение слишком маленьким. В середине испытательной программы в полёте оторвалась часть оперения. Лётчик-испытатель смог приземлиться в течение нескольких минут, фактически не осознавая, что произошло. “Я заметил, что самолёт стал немного медлительным”, - сказал он мне позже. Лётчик сопровождения предупредил его: “Эй, я вижу, как твой хвост летит к земле”.
Нам пришлось перепроектировать хвостовое оперение, которое оказалось на 15 процентов меньше нужного и не обладало достаточной жёсткостью для обеспечения курсовой устойчивости и контроля. В остальном самолёт вёл себя хорошо.
Оглядываясь назад, я искренне удивляюсь, что у нас больше не было серьёзных проблем. Потому что, по правде говоря, мы работали в условиях хаоса. Мало того, что мы страдали от всех видов неэффективности из-за жёстких правил безопасности, ещё и большая часть тысяч рабочих и мастеров, строящих этот самолёт, только начинала работать в Skunk Works. Наилучшей демонстрацией нашей собственной программы обучения была поразительная кривая роста производительности, которую мы достигли в первые пару лет. Начав с производства только двух самолётов каждые три месяца, мы вышли на двадцать пять самолетов в месяц, кривая роста производительности составила 78 процентов, и это было больше, чем у любого другого производителя. Эмпирическое правило в аэрокосмическом бизнесе: “чем больше строите, тем лучше получается”. На наш взгляд, эффективность была в основном результатом качественной подготовки, тщательной проверки, надзора и высокой мотивации работников. И мы достигли этой эффективности перед лицом вопиющей нехватки подготовленных работников, поскольку программа расходов на оборону Рейгана начала ускоряться в период 1981-1984 годов. Недостаток людей стал настолько серьёзным, что мы заимствовали работников из таких далёких мест, как завод Локхид в Джорджии; к 1985 году наш штат сотрудников насчитывал рекордные семьдесят пять тысяч человек, занятых на различных секретных проектах. В этот же период аэрокосмическая промышленность Южной Калифорнии, в том числе Хьюз, Роквелл, Макдоннелл Дуглас, Нортроп и Локхид, добавила к своей платёжной ведомости около сорока пяти тысяч рабочих, а доходы от продажи военных самолётов к 1986 году достигли 33 миллиардов долларов США. На пороге была эра огромных прибылей в оборонной промышленности.
Но когда слишком много неопытных работников заняты за выполнением критически важных работ на самолёте, это неизбежно ведёт к издержкам. 20 апреля 1982 года истребитель майора Уитли на секретной базе был готов выполнить приёмо-сдаточный полёт для ВВС. Лететь хотел сам Уитли, но это было против наших правил. Задание получил наш опытный лётчик-испытатель Боб Риденауэр. Самолёт отлично вёл себя во время приёмочных испытаний, но в ночь перед испытательным полётом мы переместили сервомеханизм из одного отсека в другой и переподключили его. Риденауэр едва оторвался от взлётно-посадочной полосы, когда к своему ужасу обнаружил, что управление тангажом и рысканьем инвертировано. Самолёт был всего в девяти метрах от земли, когда перевернулся и рухнул на дно высохшего озера, подняв облака пыли. Боб застрял в кабине и во время своего вызволения получил серьёзные травмы ног, из-за которых провёл в госпитале семь долгих и болезненных месяцев.
“Чёрт побери, - воскликнул майор Уитли, - это должен был быть я”. Мы оба были потрясены до глубины души, но я был раздосадован вдвойне. Эта почти фатальная ошибка должна была быть обнаружена в процессе инспекции. Очевидно, что этот недосмотр усугубил первоначальную ошибку при подключении устройства. ВВС создали комиссию по расследованию инцидента и отметили, что мы ввели новые процедуры безопасности и контроля в течение 48 часов после аварии. ВВС остались уверены в самолёте, и в октябре 1982 года майор Уитли наконец в первый раз взлетел на втором серийном образце. В честь первого полёта я подарил ему загадочную табличку, которая смогла пройти проверку службы безопасности: “В знак признательности за одно значимое событие. 15 октября 1982 года”. Эл посмеялся, но прошло шесть долгих лет, прежде чем он смог наконец объяснить своей жене и детям, что действительно означала эта надпись.
“Вы сдержали своё обещание”, - сказал мне Уитли. “Катясь по взлётно-посадочной полосе, у меня было лёгкое состояние тревоги. Но оно развеялось, как только я оказался в воздухе и убрал шасси. Полёт был чистым наслаждением.”
Год спустя малозаметный истребитель поступил на вооружение. К тому времени военно-воздушные силы решили действовать в глобальном масштабе. Три эскадрильи специального назначения и одно секретное авиакрыло составляли пятьдесят девять малозаметных истребителей. Одна эскадрилья была развернута в Англии для действий в районах Западной Европы, Ближнего Востока, Советского Союза и Восточной Европы. Вторая эскадрилья была отправлена в Южную Корею, чтобы обеспечить возможности для атаки по всей Азии. Третья эскадрилья была учебной и располагалась на родине. Мы поставили тридцать три самолёта к 1986 году, остальные двадцать шесть - к середине 1990 года. Мы строили восемь в год из расчета 43 миллионов долларов за штуку. Малозаметность стоила недёшево, но, учитывая революционный характер и огромные стратегические преимущества, F-117A был самой эффективной системой на вооружении. Первая эскадрилья малозаметных истребителей, состоящая из восемнадцати самолётов и нескольких запасных, была готова отправиться в бой всего лишь через пять лет после того, как ВВС одобрили проект. При этом был потерян только один самолёт, и авария обошлась без жертв.