Модель М. Портера: сущность, характеристика отдельных элементов





Содержание

Введение………………………………………………………………….
1. Модель М. Портера: сущность, характеристика отдельных элементов…………………………………………………………………
2. Практические аспекты применения модели Портера на примере компании Apple………………………………………………………….
Заключение……………………………………………………………….
Список используемой литературы……………………………………..

 

 


 

Введение

 

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков.

Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Цель данной работы – рассмотреть теоретические и практические аспекты «Модели пяти сил Портера. Для достижения сформулированной цели поставленной следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические аспекты модели пяти сил конкуренции, предложенной М. Портером.

2. Продемонстрировать, как работает модель пяти сил конкуренции на примере конкретной фирмы.

Объектом исследования является модель пяти сил конкуренции М. Портера.

 

Модель М. Портера: сущность, характеристика отдельных элементов

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду
по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия [1, с. 10-15].

Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов.

Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов.

Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли.

Верна и обратная ситуация. Представим, например, что внутренняя авиалиния находится в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия, которые привели к снижению привлекательности отрасли для большинства участников.

Следует ожидать, что эти четыре фактора станут главными определяющими конкурентного соперничества.

Во-первых, если темп роста отрасли высокий, для всех вовлеченных участников существуют возможности неожиданного получения прибылей.

Во-вторых, постоянные издержки почти всегда имеют психологическое воздействие на путь управления бизнесом. Когда фирма имеет высокие постоянные издержки, точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Если этот уровень еще не достигнут, наиболее часто встречающаяся мера – это предложить потребителям очень выгодные для них условия, чтобы поднять спрос на свою продукцию, забывая, что такие действия может предпринять и вся отрасль.

В-третьих, товарная дифференциация является наиболее решающим фактором в определении конкурентного соперничества. Нет ничего более разрушающего для прибыльности отрасли, чем «товарный синдром». Товар можно определить как продукт или услугу, которые не могут быть дифференцированы.

Это означает, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который он предлагает покупателям лучше, чем тот же самый товар у конкурентов. Если это гак, то на решение покупателей будут влиять только ценовые факторы; а это означает начало ценовой войны.

Если особенности продукта таковы, что его характеристики приспосабливаются к характеристикам товара – главная стратегическая задача – это избежать эту конкурентную ловушку, это означает, что все усилия должны быть направлены на дифференциацию продукции, но уже опираясь на другие ее свойства, нежели внутренне присущие черты данной продукции. Творческое мышление должно изобрести возможности для создания конкурентного преимущества на основе обслуживания, финансовых условий. максимально короткого времени доставки, имиджа, маркетингового опыта, приверженности потребителей определенной марке, одним словом на основе всею того, что рассматривается потреби гелем как уникальность той или иной фирмы.

Перемежающееся сверх мощности.

В отраслях, где дополнительные мощности увеличиваются очень быстрыми темпами, общее предложение отрасли имеет тенденцию проходить определенный цикл, чередующиеся периоды наличия огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, которое поднимает цены выше крыши. Когда стимулы для высоких цен вызывают одинаковую реакцию со стороны многих конкурентов, они создают необходимость в еще более большему приросту мощностей, что ведет, таким образом, к новому витку ухудшения прибыльности отрасли.

Наличие торговой марки.

Торговая марка является одним из важнейших источников дифференциации. Вот почему фирмы стараются как можно лучше позиционировать свои торговые марки на рынке. Большинство компаний страстно желают найти такую марку, которая стала бы хорошо известна покупателям, и фирмы обычно не жалеют денег на такие поиски.

Однако существуют некоторые фирмы, которые вводят на рынок какой либо общий, характерный для этой отрасли дешевый товар, тем самым, нападая на позиции конкурентов, чей набор товаров довольно дифференцирован и таким образом уменьшают их доходы. Многочисленные примеры такой ситуации можно найти на розничном рынке фармацевтических товаров или товаров для супермаркетов, где характерные продукты продаются с большой скидкой как бы выказывая уважение хорошо известным брендам.

Издержки переключения.

Покупателю очень легко переключиться с одного продукта на другой в отдельно взятой конкретной отрасли, самое же трудное для него – это интенсивность соперничества. Поэтому, нет ничего удивительною в том, что фирмы стараются изобрести такие стратегии. которые затрудняли бы переключение. как, например. это делается в компьютерной промышленности, или же создали некоторые определенные стимулы к не переключению, как, например, программа частота полетов, осуществляемая большинством авиакомпаний.

Барьеры выхода и корпоративные ставки.

Очень высокий барьер выхода – это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо [2, с. 25-26].

В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. Не только материальные факторы могут облегчись выход из отрасли. Иногда, даже более важным фактором становится так называемые эмоциональные барьеры или стратегические взаимосвязи с другими областями бизнеса, правительством и социальными ограничениями, все это предотвращает или значительно задерживает решение о выходе из отрасли.

И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли, с целью стать «competitive harasser». Это обычно случается там- где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.

Опасность вхождения в отрасль новых конкурентов.

Во многих случаях, главной задачей для данной конкретной фирмы является не столько изучение существующих конкурентов и достижение конкурентного преимущества над ними, сколько пристальное внимание к возможному, а иногда неминуемому появлению новых конкурентов
[3, с. 10-15].

Это подводит нас к концепции стратегии, а именно: концепция барьеров входа и их влияние на прибыльность отрасли. Существование барьеров вхождения в отрасль – это результат действия огромного разнообразия новых для нас факторов: экономии от масштаба, дифференциации продукции, минимально необходимой суммы капиталовложений, легкости доступа к каналам распространения продукции, сырья, технологии, степени государственною протекционизма. Входные барьеры существуют также благодаря и некоторым другим факторам, которые уже были нами рассмотрены: идентификация бренда, издержки переключения. Высокие барьеры входа в отрасль являются ключевым фактором для объяснения определенного уровня отраслевой прибыльности. Стратегия, ведущая к повышению барьеров входа в отрасль, порождает огромные долгосрочные платежи. Портер предложил очень простую модель, показывающую соотношение барьеров входа и выхода в отрасли.

Высокая прибыльность возможна только при высоких барьерах входа, а стабильность достигается за счет низких барьеров выхода. Следовательно, можно точно определить идеальную ситуацию - эта ситуация, когда, с одной стороны отрасль имеет высокие барьеры входа, а с другой стороны, низкие барьеры выхода. К сожалению, на практике одновременное соблюдение них двух условий встречается довольно редко, так как факторы, призванные укреплять барьеры входа в отрасль, одновременно укрепляют и барьеры выхода из нее.

Таким образом, если фирма уже действует в отрасли, наличие высоких барьеров для входа для нее предпочтительно. Так как в этом случае, ее бизнес защищен от жестокой внешней конкуренции и снижения прибыли. Однако, это не так очевидно, как кажется на первый взгляд. Предположим. теперь, обратную ситуацию: фирма еще не действует в данной отрасли, но намеривается туда войти. «Когда вами рассматривается возможность вхождения в отрасль, вы предпочтете очень высокие входные барьеры для всех....но не для вас». Что действительно необходимо, так это наличие уникальных возможностей, которых нет у конкурентов, и которые могут существенно облегчить вхождение в отрасль для данной фирмы и в тоже время сделать его практически невозможным для кого - то еще.

Угроза товаров - субститутов

Не только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли: следует также добавить фирмы. Предлагающие товары субституты, которые могут как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.

Угроза воздействия товаров – субститутов на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем.

Субституты не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.

Переговорная сила поставщиков и покупателей.

В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.

В целом модель М. Портера является полезной в процессе анализа конкурентной среды, выявления важнейших факторов, оказывающих влияние на возможности и угрозы внешней среды по отношению к организации.

 


2. Практические аспекты применения модели Портера
на примере компании Apple

Стратегия компании Apple частично основана на потребности направлять усилия на внешнюю бизнес-среду. Эти силы могут ограничивать или уменьшать долю фирмы на рынке и ее доходы [4, с. 72-74].

Анализ 5 сил показывает следующие силы и направленность внешних факторов окружающей среды:

1. Конкуренция (сильное влияние).

2. Покупатели или клиенты (сильное влияние).

3. Поставщики (слабое влияние).

4. Товары заменители (слабое влияние).

5. Новые конкуренты (умеренное влияние).

Учитывая 5 сил Портера, Apple должна сосредоточить свое внимание на конкурентах и покупателях. Анализ поддерживает текущие позиции Apple. Основные усилия компании направлены на укрепление своих позиций против конкурентов и на привлечение клиентов к продукции Apple.

Конкуренция (конкурентное соперничество)

Apple сталкивается с сильным влиянием конкуренции. Этот компонент пяти сил Портера определяет с какой интенсивностью конкуренты оказывают влияниедруг на друга. В случае Apple, это влияние основывается на следующих внешних факторов:

1. Высокая агрессивность фирм (сильное воздействие)

2. Низкие затраты на переключение (сильное).

Такие компании, как BlackBerry, Samsung, LG и другие агрессивно конкурируют с Apple. Такая агрессивность выражается в быстрых инновациях, агрессивной рекламе и имитации. С другой стороны, низкая стоимость переключения, это означает, что клиент легко может перейти от компании Apple на другие марки, тем самым делая конкуренцию еще жестче. Таким образом, эта часть анализа пяти сил показывает, что конкурентное соперничество является одним из наиболее важных аспектов в стратегическом развитии Apple.

Клиенты или покупатели

На бизнес Apple сильно воздействует рыночная власть покупателей. Она основывается на следующих внешних факторов:

1. Низкие затраты на переключение (сильное воздействие).

2. Небольшое количество индивидуальных покупателей (слабое воздействие).

Клиенты легко меняют бренды, тем самым таким компаниям, как Apple все сложнее заинтересовывать своих клиентов. С другой стороны, покупка каждого индивидуального покупателя мала по сравнению с общей выручкой. В этом случае клиент как индивидуальный покупатель оказывает слабо влияние. Тем не менее, легкость изменения бренда позволяет покупателям оказывать сильное воздействие. Таким образом, компания Apple должна включать рыночную власть покупателей или клиентов в качестве одного из наиболее значимых переменных в разработке стратегий.

Поставщики (слабое влияние)

Apple, испытывает слабую силу рыночной власти поставщиков. Рыночная власть основывается на следующих внешних факторах:

1. Большое количество поставщиков (слабая сила).

2. Максимальное (большое) снабжение в целом (слабая сила).

Несмотря на то, что компания Apple имеет меньше чем 200 поставщиков комплектующих для своей продукции, компания имеет большие возможности, потому что есть много поставщиков по всему миру. Таким образом компании Apple не нужно ставить ключевым компонентом рыночную власть поставщиков в разработке стратегий для инноваций и лидерства в отрасли.

Товар заменитель (слабое влияние)

Угроза замещения слабо влияет на бизнес Apple. Заменители оказывают слабую силу, основанную на следующих внешних факторов:

1. Высокая доступность заменителей (умеренная сила).

2. Низкая эффективность заменителей (слабая сила).

Товар заменитель легко доступен на рынке. Например, люди могут легко использовать цифровые камеры вместо iPhone, чтобы сфотографировать. Они также могут использовать стационарные телефоны, чтобы совершать звонки. Тем не менее, эти заменители имеют низкую эффективность, так как они имеют ограниченные возможности. Многие клиенты предпочитают использовать продукты компании Apple из-за их расширенных возможностей. Таким образом компании Apple не нужно ставить приоритетным компонентом угрозы замещения в бизнес-процессах, таких как маркетинг и дизайн продукта и развития.

Появление новых конкурентов (умеренное влияние)

Apple испытывает умеренное влияние угрозы появления новых конкурентов. Новые участники оказывают умеренное воздействие на основании следующих внешних факторов:

1. Наличие большого капитала (слабая сила).

2. Высокая стоимость разработки бренда (слабая сила).

3. Потенциал новых участников (сильная сила).

Создание конкурентоспособного бизнеса требует высокой капитализации. Кроме того, развитие сильного бренда дорогостоящий процесс, чтобы конкурировать с крупными фирмами, как Apple. Эти факторы делают новых конкурентов слабыми. Тем не менее, есть крупные фирмы с финансовыми возможностями для выхода на рынок и конкуренции с Apple. Google уже сделал это через такие продукты, как смартфоны Nexus. Samsung также был новичком. Эти примеры показывают, что есть крупные компании, которые имеют потенциал, чтобы напрямую конкурировать с Apple. Таким образом, угроза новых конкурентов является умеренной. Компания Apple должна сохранить свое конкурентное преимущество за счет инноваций и маркетинга, чтобы оставаться сильными против новых участников.

 

Заключение

Стремление предприятий к увеличению прибыли всегда означает необходимость усиления их рыночной власти на рынке. Однако в практической деятельности фирмы чаще всего говорят не о необходимости усиления рыночной власти, а о получении преимуществ над конкурентами. Наличие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сравнению с конкурентами означает наличие у него преимуществ в чем либо над данными конкурентами. С этой целью предприятия разрабатывают конкурентную стратегию. Все разнообразие конкурентных стратегий можно свести к 5-ти основным видам действия 5-ти конкурентных сил. Согласно модели Портера выделяются следующие конкурентные силы, оказывающие постоянное действие на фирму: 1). Конкуренты внутри отрасли. 2). Угроза со стороны товаров заменителей. 3). Власть поставщиков. 4). Власть покупателей. 5) Угроза проникновение на рынок новых конкурентов

Модель, которую предложил М. Портер, используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций.

С помощью модели пяти конкурентных сил Портера можно оценить степень конкуренции в отрасли, и определить возможности снижения прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

 

Список используемой литературы

1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 210 с.

2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2013. – 320 с.

3. Ягунова Н.А., Смагина М.В., Иванов Д.А. Оценка конкурентного окружения предприятия с использованием модели пяти сил Майкла Портера. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета . – 2014. – № 4 (53) . – С. 70 73 [Электронный ресурс] URL http://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-konkurentnogo-okruzheniya-predpriyatiya-s-ispolzovaniem-modeli-pyati-sil-maykla-portera (дата обращения 02 апреля 2016 г.).

 

 





Читайте также:
Историческое сочинение по периоду истории с 1019-1054 г.: Все эти процессы связаны с деятельностью таких личностей, как...
Своеобразие родной литературы: Толстой Л.Н. «Два товарища». Приёмы создания характеров и ситуаций...
Виды функций и их графики: Зависимость одной переменной у от другой х, при которой каждому значению...
Расчет длины развертки детали: Рассмотрим ситуацию, которая нередко возникает на...

Рекомендуемые страницы:


Поиск по сайту

©2015-2020 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-08-20 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту:

Обратная связь
0.031 с.