Таблица 6-Образовательный уровень персонала
| № п/п | Годы | Всего, чел. | Количество, чел. | |||
| Высшее | Среднее специальное | Общее среднее | Неполное среднее | |||
| А | ||||||
На предприятии большинство работающих имеют общее среднее и высшее образование. Это свидетельствует о том, что состав персонала предприятия состоит из хороших специалистов.
Таблица 7- Возрастной состав персонала
| № п/п | Показатели | 2008г. | 2009г. | 2010г. | |||
| Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | Кол-во, чел. | Уд. вес,% | ||
| А | |||||||
| Возрастной состав персонала, количество чел.: До 18 лет | - | - | - | - | - | - | |
| 18-35 | |||||||
| 35-50 | |||||||
| Старше 50 | |||||||
| Итого |
Возрастной состав персонала показывает, что средний возраст работников на предприятии 39 лет. Основная часть работников 35-50 лет. Для развития предприятия требуется молодые квалифицированные кадры, средний возраст работающих должен быть в пределах до 35 лет. На предприятии нет работников не достигших 18 лет.
Таблица 8 - Распределение персонала по стажу работы
| № п/п | Показатели | 2008г. | 2009г. | 2010г. |
| А | ||||
| Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: | ||||
| До 1 года | ||||
| 1-2 | ||||
| 2-5 | ||||
| 5 и более |
Основной состав предприятия – рабочие со стажем более 5 лет. Из данных таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшее количество работников на предприятии работают с момента его создания. Это проверенный временем персонал.
|
|
Таблица 9 - Анализ движения кадров
| № п/п | Показатели | 2009г. | 20010г. |
| Количество, чел. | Количество, чел. | ||
| А | |||
| 1.Среднесписочная численность | |||
| 2.Численность принятых работников | |||
| 3.Численность уволенных работников | |||
| в том числе: - по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины | |||
| 4.Коэффициент приема кадров | 0,49 | 0,64 | |
| 5.Коэффциент выбытия кадров | 0,47 | 0,51 | |
| 6.Коэффициент текучести кадров | 0,47 | 0,51 |
Текучесть кадров на предприятии значительна. На предприятии необходимо создать хорошо организованную систему по подбору кадров.
2.3 Анализ организации работы с кадровым резервом
Для ОАО НПО «Курганприбор» свойственна пассивная кадровая политика, так как работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителей предприятия отсутствует долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом отсутствует, кадровую работу выполняет 1 ведущий специалист по кадровой работе, который не разрабатывает и не имеет прогноза потребности в персонале. Он не располагает средствами оценки работников. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для ОАО НПО «Курганприбор»
характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
|
|
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ОАО НПО «Курганприбор» ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников фирмы. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Из анализа кадровой политики ОАО НПО «Курганприбор» можно сделать вывод, что она не увязана со стратегией развития компании.
Соответственно отсутствуют возможность сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в данной должности.
При отсутствии программы формирования кадрового резерва отсутствует информации о том, когда будет освобождена та или иная управленческая позиция, что не позволяет готовить сотрудников, которые будут востребованы вскоре после прохождения обучения. Выпускники вузов, получившие теоретические знания, не имеют навыков работы в качестве управленцев. Молодые люди не имеют планов своей карьеры. Поэтому многие сотрудники не нацелены на профессиональный и карьерный рост. Решающая проблема формирования кадрового резерва ОАО НПО «Курганприбор» в том, что компания не имеет возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.
|
|
3 Совершенствование работы с кадровым резервом ОАО НПО «Курганприбор»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом ОАО НПО «Курганприбор»
Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий.
Кадровая политика должна быть направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не
только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства, нормативных актов и правительственных
решений. Общей целью кадровой политики ОАО НПО «Курганприбор» должно являться формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.
ОАО НПО «Курганприбор» требуется совершенствование кадровой политики из пассивной в активную. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией.
В зависимости от закрытого типа кадровой политики рекомендуется проводить программы адаптации сотрудников, культивирование «философии фирмы», разработку нетрадиционных способов найма.
Необходимо решить вопрос обеспечения предприятия профессиональными кадрами. ОАО НПО «Курганприбор» в соответствии с приборостроительным профилем должно комплектоваться в необходимом количестве радио инженерами и инженерами электронщиками. В настоящее время на предприятии работают всего пять радио инженеров пенсионного и предпенсионного возраста.
В Кургане нет Вузов, готовящих такие кадры, поэтому все специалисты данного профиля всегда были приезжими. Это вынуждает предприятие решать проблему с обеспечением их жильем, и не временным, а постоянным, чтобы закрепить их на предприятии. Пока это вопрос не решен.
Целесообразно приглашать молодых специалистов на работу группами
(от 3 до 5 чел.), что позволяет им лучше адаптироваться к новым жизненным условиям, а так же создает возможности для карьерной конкуренции, более полного выявления творческого потенциала.
Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, должна проводиться по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.
Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:
- обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;
- обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.
Операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной. Каждый руководитель подразделения в ОАО НПО «Курганприбор» в начале года должен определять потребность в кадрах и рекомендовать людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также должна составляться вместе с руководителями подразделений.
Низкие возможности повышения квалификации работающих на предприятии вызваны отсутствием структуры подготовки кадров (бюро или отдела).
Общеизвестно, что полученные в институтах и техникумах знания полностью стареют в течении десяти лет, если их периодически(раз в 3-4 года) не обновлять. Поэтому необходимо создать структуру подготовки кадров и программу подготовки кадров, которая включала бы в себя как переподготовку ИТР на специализированных курсах и семинарах, так и создания курсов обучения и повышения квалификации на предприятии.
Перестроить систему обучения новых рабочих в цехах, где они искусственно отделяются от опытных работников. Так в четвертом цехе, на радио монтажном участке работают только «старые» монтажницы, а на участке узлов новые работницы, что не способствует передаче опыта и навыков.
Система формирования кадрового резерва является отличным мотивирующим фактором для сотрудников компании. Наличие системы резерва - важное конкурентное преимущество компании. Опыт показывает, что сотрудники таких компаний редко принимают предложения о смене места работы.
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров необходимо создать постоянно действующую комиссию по работе с резервом. Она должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:
- обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;
- формирование резерва кадров для выдвижения;
- анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
- работа с руководителями структурных подразделений.
Работа по формированию кадрового резерва не может вестись урывками. Процесс должен быть прописан поэтапно и включать в себя восемь этапов:
- процесс планирования кадрового резерва;
- определение требований к руководителям;
- подбор кандидатов в резерв;
- подготовка планов развития резерва;
- реализация этого плана;
- подведение итогов обучения и стажировок, отработка навыков;
- назначение на должность;
- оценка эффективности подготовленного резерва руководителей.
Рекомендуется составить Перечень должностей, подлежащих резервированию, и в котором определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Также рекомендуется ОАО НПО «Курганприбор» сформировать общую систему корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Поддержание высокого интеллектуального уровня работающих невозможно без информационного обеспечения. Для этого необходимо, чтобы ИТР отделов и цехов знакомились со специальными теоретическими изданиями – Радио, Электронные компоненты, измерительная техника, технология и компоненты, инженер, Рационализатор и Изобретатель, Боеприпасы и другие. В настоящее время по инициативе главного технолога на ОАО НПО «Курганприбор» ликвидирована техническая библиотека, отсутствует возможность пользоваться технической литературой и журналами. Получаемые периодические издания «оседают» в кабинетах руководителей.
Положительным моментом является использование в работе «Курганприбора» Интернета. Однако это не заменяет изучение периодических изданий, которые представляют специализированную информацию обобщенном виде.
Кроме того, необходимо практиковать «принудительное» изучение техинформации, когда ИТР готовят сообщения заданные актуальные темы и доводят их до всех в специально выделенное руководством отдела время.
Создание целенаправленной информационной службы повышает профессиональную подготовку работающих, их мотивацию к творческому использованию опыта и новых разработок, что в результате способствует повышению интеллектуального потенциала предприятия.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
- развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
- укрепление положительного имиджа «резервистов»;
- придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.
Необходимо развивать способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:
1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;
2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Подготовка и переподготовка персонала предприятия являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым.
Повышение производственной квалификации оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий обучения рабочих на курсах повышения квалификации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:
- увеличению выпуска продукции;
- уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива и т.д., на
производство продукции;
- улучшение качества продукции;
- уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного
объема продукции или выполнения определенного объема работ;
- ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой
квалификации.
Наличие на предприятии подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.
Заключение
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.
Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Также обеспечивается полноценная подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.
Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.
Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Этим и должен заниматься отдел кадров. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.
Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, know how и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов. Система кадрового резерва на предприятии, с одной стороны, уменьшает текучесть кадров и, таким образом, снижает утечку информации из компании, с другой стороны, обеспечивает преемственность знаний и уберегает от ситуации, когда с потерей одно из ключевых сотрудников компания теряет часть важных клиентов и нарушается часть бизнес-процессов.