Введение
В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.
Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.
К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К.
Цель – изучение теоретических и практических аспектов формирования кадрового потенциала и разработка путей и способов совершенствования кадрового потенциала предприятия.
Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:
1 Изучить сущность понятия "кадровый резерв предприятия".
2 Проанализировать организационно – хозяйственную деятельность предприятия.
3 Разработать меры по совершенствованию процесса формирования кадрового резерва на предприятии.
Объектом исследования выступит Открытое Акционерное Общество НПО «Курганприбор». Предметом исследования является: формирование кадрового резерва на на ОАО НПО «Курганприбор».
Период исследования 2008 – 2010 г г.
В процессе написания выпускной квалификационной работы использованы следующие методы исследования:
- расчетно-аналитический;
- сравнение;
- табличный метод.
Источниками цифровой информации являются:
1 Основные формы бухгалтерской отчетности (Формы № 1, 2, 3, 4, 5).
2 Положение об учетной политике анализируемого предприятия.
3 Основные формы статистической отчетности (Формы №П-1, №П-2, №П-3, №П-4, №РП, №5-з, №11, №12-Ф).
4 Данные аналитического учета.
6 Нормативно-правовые и плановые документы, касающиеся деятельности предприятия, а также другая необходимая информация.
Кроме того, в процессе написания работы будет использована различная научно-методическая литература и правовые источники.
Консалтинг и его роль в формировании кадрового резерва на предприятии.
Сущность и цели работы с кадровым резервом.
Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.
При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ - менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ - менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:
1) топ - менеджеры;
2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
3) менеджеры низшего звена;
4) рабочие производственные (или основные);
1.2 Этапы формирования кадрового резерва
Среди основных этапов формирования кадрового резерва можно выделить следующие:
1. Поиск кандидатов на перспективные должности, включающий изучение кандидатур.
2. Оценка и анализ профессиональных качеств кандидатов, выбор наиболее подходящих для тех или иных должностей.
3. Уточнение и корректировка списка кадрового резерва. Формирование оперативного и стратегического резерва.
При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу были приняты профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт работы во временных проектных группах.
Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:
анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
В число перспективных кадров включаются работники, заинтересованные в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могут быть назначены на руководящие должности.
Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числятся в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях. При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.
Следующая стадия формирования резерва состоит из оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществляется в форме аттестации.
Факторы и критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности:
1. Мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
2. Профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
3. Личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).
Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры вводится лист оценки деятельности (заполняемый ежеквартально), отражающий в баллах результативность труда работника, оценку его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы, перспективы роста. Лист оценки заполнялся начальниками структурных подразделений на всех руководителей и специалистов, находящихся в их подчинении.
Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляется из двух частей.
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10–15 лет. При этом имеют место случаи, когда один и тот же работник одновременно находился как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам работник рассматривают возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений. Стратегический резерв, таким образом, выступет своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.
Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении был учтен ряд требований[2]:
1. Замещаемые должности определяются в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;
2. Указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
3. Указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
4. Приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
5. Отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
6. Предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.
Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве. Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, по мнению автора, — два года. Предусматривалось периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что соответствовало принятой программе подготовки резерва. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.
1.3 Роль консалтинга в формировании кадрового резерва на предприятии.
Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.
Одним из направлений кадрового консалтинга является организация процедуры отбора кадров, включающая в себя формирование кадровой службы компании и разработку системы требований к рекрутинговым агентствам, критериев их выбора и оценки их работы.
Еще одним направлением является профессиональное движение и ротация кадров, что включает в себя анализ профессионального и должностного соответствия, а также создание кадрового резерва, в том числе и на топ-менеджерские позиции.
При формировании кадрового резерва на руководящие должности
компании определяется набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов - представителей консалтинговой компании, но главное - она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.
Специализированная программа профессионального развития, объединяющая общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении - может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы в руководящей должности.
Компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Assessment -центра. Существующий опыт проведения Assessment -центров и отзывы руководителей Нг-служб компаний показывают, что валидность результатов Assessment -центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:
1. Применение комплекса оценочных технологий - это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям;
2. Ключевыми критериями данной оценки являются
3. Четко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании;
4. В ходе Assessment - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации;
5. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании;
6. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов.
Обычно для организации и проведения Assessment - центра приглашаются внешние консультанты - представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.
По итогам проведенного Assessment - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.
Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR-службы. Сотрудники, получившие по результатам Assessment -центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва.
В Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Кадровый резерв необходим компаниям с четко определенной стратегией развития. Сформированная система кадрового резерва позволяет компании отойти от внешнего поиска и сосредоточиться на достижении поставленных целей. При этом надо помнить, что мало просто готовить сотрудников, им необходимо предоставлять возможности реализации полученных знаний и приобретенного опыта на практике, иначе подготовленные, но не востребованные компанией управленцы, уйдут к другим игрокам рынка. Но возникают ситуации, когда внешний поиск может быть весьма эффективным. Если компания нуждается в кардинальной смене курса, необходимы профессиональные управленцы, мыслящие иначе. В этом случае было бы разумно обратиться к внешнему поиску. Направленное формирование резерва необходимо компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании.
Для дальнейшего развития каждой компании нужен резерв менеджеров на позиции управленцев. Такая система была создана во многих московских компаниях. Службы персонала этих компаний реализовали первый вариант программы стажировки сотрудников на должности руководителей среднего звена. Основная проблема состояла в том, что вузы дают далекие от жизни знания. При этом у выпускников отсутствуют навыки организации работы - как своей, так и коллектива. И именно эти задачи должна была решить программа. Сейчас ее эффективность оценивается достаточно высоко: обученные сотрудники, попав на управленческие позиции, успешно применяют полученные в ходе стажировки знания. Формирование резерва в компаниях ведется в нескольких направлениях. В нем участвуют опытные специалисты, руководители и директора компании.
Полный цикл обучения по программе составляет полтора года. За это время стажер проходит два этапа обучения, каждый из которых включает в себя несколько частей. В рамках первого этапа обучающиеся осваивают общие принципы менеджмента и знания о розничной торговле, необходимые каждому управленцу. Получить такие знания можно пока только в реальных условиях компании. Вторая часть предполагает применение полученных знаний на практике; выбор стажерами будущего профиля деятельности и получение новых знаний и навыков.
Особое место в этой системе отводится выявлению потенциальных управленцев - оценке личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Одним из основных параметров при оценке сотрудника, является его готовность и способность решать как стандартные, так и экстраординарные проблемы.
Одной из задач обучения сотрудников предприятия является формирование, обучение и развитие кадрового резерва. Консалтинговые Центры готовы помочь в решении этой задачи. Их подходы к работе с кадровым резервом предприятия состоят в следующем. Кадровый резерв нужно не только учить, но и развивать. Развитие нужно потому, что для работы на руководящей должности требуется другой набор профессионально важных качеств и компетенций, чем для работы специалистом.
Если на должность назначается сотрудник, только исходя из результатов его текущей деятельности, то велика вероятность ошибки. Причина будет заключаться в следующем: если на должности специалиста самыми важными являются специальные знания и навыки, на должности руководителя среднего звена требуются управленческие компетенции - постановка задач подчиненным и руководство людьми, а должность управленца высшего звена предполагает обладание креативностью, инициативностью, ориентацией на результат. Кроме этого, потенциальный руководитель должен обладать и определенными личностными качествами, которые тоже необходимо формировать и развивать. Работа с кадровым резервом (формирование, обучение и развитие) - это не одномоментный акт, это не акция, это систематизированная работа, которая включает в себя следующие составляющие:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· наставничество.
· Консалтинговыми Центрами предлагается программа обучения и развития кадрового резерва. Программа Консалтинговых Центров состоит из трех основных блоков:
· развитие управленческих способностей;
· личная эффективность и деловое общение;
· управление предприятием.
В каждом из блоков содержится несколько тренингов, направленных на формирование и развитие определенных управленческих компетенций.
Предлагаемая программа учитывает специфики запроса компаний, она будет обязательно составлена под задачи компаний, их потребности и особенности.
Содержание программы:
1. Развитие управленческих способностей: введение в управленческую позицию; достичь понимания роли и функции менеджера (руководителя) на предприятии; понять, что такое управленческая позиция и занять ее; усовершенствовать лидерские навыки.
Руководство персоналом: дать участникам комплексное представление об эффективном руководстве; отработать ключевые навыки управления персоналом.
Управление по целям: сформировать навыки постановки целей;
сформировать навыки оценки деятельности подчиненных с точки зрения достижения поставленных целей.
Формирование команды: дать представление о команде в организации; отработать навыки формирования команды сотрудников; сформировать эффективную команду.
Стимулирование сотрудников: дать представление о различных видах мотивации и их связи с эффективностью деятельности сотрудника; сформировать навыки нематериального стимулирования сотрудников.
2. Личная эффективность в деловом общении: сформировать навыки
конструктивного делового общения для улучшения взаимопонимания с
внутренними и внешними клиентами.
Тайм-менеджмент: совершенствовать навыки планирования и организации рабочего времени; научиться выстраивать систему приоритетов, исходя из важности и срочности дела.
Стресс - менеджмент: сформировать представление о том, что такое стресс; сформировать навыки снятия стресса и релаксации.
Эффективное убеждение и противостояние манипуляциям: сформировать представление о манипуляциях, их видах и отличии от конструктивного общения; научиться противостоять манипуляции; сформировать навыки эффективного убеждения.
Принятие управленческих решений: развить умение анализировать проблему, организовывать сбор и анализ информации, необходимой для принятия решения; освоить навыки принятия решения и осуществления контроля его выполнения.
3. Управление организационными изменениями: сформировать
представление об организационных изменениях; получить навыки
планирования и реализации организационных изменений.
Стратегический менеджмент: получить представление о концепции стратегического менеджмента; научиться проводить первичный стратегический анализ; научиться разрабатывать основные и функциональные стратегии.
Предложенная программа носит базовый характер, она всегда адаптируется к потребностям организации и строится с учетом специфики работы компании.
Также Консалтинговые фирмы предлагают комплекс услуг в области кадрового консультирования, направленных на оптимизацию работы с персоналом:
1. постановка системы адаптации новых сотрудников;
2. формирование внутреннего кадрового резерва;
3. разработка системы мотивации персонала;
4. постановка системы развития персонала.
Формирование кадрового резерва является элементом механизма управления персоналом. Кадровый резерв позволяет свести до минимума элементы случайности и субъективности при заполнении вакантных мест и расстановке кадров. Кроме того, зачисление работников в резерв и дальнейшая работа с ними является сильным стимулом к профессиональному совершенствованию для других специалистов.
Формирование и развитие кадрового резерва позволит:
1. полно и своевременно обеспечить потребности организации в компетентных управленческих кадрах;
2. создать реальную перспективу профессионального и должностного продвижения работников, раскрыть и эффективно применить их творческие возможности;
3. обеспечить замену руководителей в связи с достижением пенсионного возраста или по другим причинам;
4. достигнуть оптимальной расстановки и ротации руководителей и специалистов;
5. сократить период адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.
6. Формирование кадрового резерва состоит из двух этапов:
7. отбор кандидатов в группу резерва (выявление работников, имеющих организаторский потенциал);
8. подготовка и развитие кадрового резерва.
При отборе кандидатов в группу резерва консультанты используют целый комплекс методов:
· анализ биографии кандидата;
· интервью;
· сбор экспертных мнений; психологическое тестирование;
· Assessment Center.
Подготовка и развитие кадрового резерва имеет несколько этапов, самым важным из которых является стажировка в должности. Стажировка проходит в период отсутствия руководителя (отпуск, командировка и т.п.). Работнику предоставляется самостоятельность, возможность проявить себя в качестве организатора, приобрести навыки самостоятельного принятия решений, планирования и контроля деятельности подразделения, а также мотивации персонала. По окончании периода стажировки производится оценка управленческой деятельности резерва. Оценка ведется по заранее разработанным параметрам, которые можно разбить на три блока:
· оценка по достижению целей;
· оценка профессиональных знаний;
· оценка по параметрам, связанным с достижением целей.
Результат:
· отобранные и подготовленные кандидаты на замещение руководящих должностей;
· разработанная процедура формирования резерва организации; пакет документов, регламентирующих данную процедуру;
· программа развития группы резерва.
Наличие системы развития в компании позволит повысить эффективность работы персонала, сформировать качественный кадровый состав, заинтересовать сотрудников в долгосрочной работе на предприятии.
Постановка системы развития персонала требует реализации комплекса мероприятий:
1. определение разрыва между уровнем сотрудника и требованиями работы с применением метода Assessment Center;
2. выявление возможностей внутреннего повышения квалификации сотрудников (внутреннее обучение, наставничество);
3. выявление потребностей во внешнем обучении;
4. составление комплексного плана обучения;
5. разработка программы мотивации сотрудников к обучению;
6. разработка системы получения обратной связи и механизма корректировки программы обучения;
7. составление личных карьерных планов сотрудников В результате компания будет иметь:
8. комплексную программу обучения персонала;
9. документ, регламентирующий процедуру и порядок наставничества в компании;
10. пакет документации по карьерному планированию.
1.4 Методы подбора, отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв
Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.
Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.
Рис. 1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров [3]
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.
Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой и