· Признать существования неформальной организации в рамках формальной структуры.
· Оценить структуру не формальных отношений выделив полезные, нитрильные и негативные позиции их влияние на достижение целей формальной организации.
· Определить причины способствующие становлению негативных неформальных отношений.
· В ходе регулярных консультаций с членами неформальной группы определить меры по снижению сопротивления перемен.
· Повышение уровня конформизма
В качестве профилактических методов регулярно информировать персонал о намечающихся социальных инновация, поддерживать статус неформального лидера. Управление неформальными группами в коллективе использует следующей метод:
· Консультация с группами то есть коллективные обсуждения актуальных проблем.
· Разъяснение целей организации работникам на неформальных встречах (вечеринках спортивных походах и т.д.)
· Обеспечение лояльности руководтителя среднего звина.
· Учет влияния лидеров на поведение группы.
· Контроль над обменом формальной и неформальной информации с тем что бы они не противоречили а дополняли друг друга.
Методы проектирования организационных структур.
Существуют 4 метода проектирования организационных структур.
1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления предприятием функционирующих в похожих условиях.
2. Экспертный заключается в том что изучение структуры организации выявление ее специфических особенностей и выработка рекомендаций, происходит с учетом мнений экспертов
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку систем и целей для организации и совмещении их с разрабатываемой структурой строится на основе системного подхода который проявляется в корне графического описания этой структуры с количественным анализом. Вариантов ее построения. Системный подбор состоит в выявлении внутренних и внешних связей изучаемого объекта.
4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Это позволяет на основе четко сформулированных критериев оценить степень организации принятых решениях формальное описание становиться моделью в том случае если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационных структур.
Должны быть определенные номы управления по опыту западных фирм на одного руководителя высшего уровня приходится 4-8 подчиненных а на несшим 8-15 и более подчиненных. Считают что число подчиненных на высшем уровне не должно быть более 7 а в случае если подчиненные выполняют простые функции их число может быть до 25.
Существуют следующие аспекты реализации изменений в организации:
1. Японская модель «тонких» компании становятся «толстыми» так как обрастаю усложненными структурами которые оказываются не эффективны. Суть метода тонких следующая. Не большое чисто уровней иерархии, очень высокая степень независимости к деятельности каждого работника и высокая ответственность. Ориентация на удовлетворение клиента известная как поведение орентированное на клиента. Включает идею о том что в нутрии компании каждый работник является клиентом другого. Ориентация на качество работы известное под теремном «тотальное управление качеством».
2. Само управляемые группы это группы которые самостоятельно определяют каким образом организовать выполнение поставленных перед группой задач и как распределять функции между членами группы не кто не вмешивается в работу группы.
3. Метод комплексного планирования планирование организации выполняется в созданной специально для этой цели рабочей группы участники группы планирования продолжают нести ответственность за выполнения своих текущих обязанностей и так же планируется время для работы в группе. Окончательно решение по предложению группы принимает руководство или специально уполномоченные люди. Группы планирования должна иметь доступ ко всей необходимой информации перед группой планирования. Ставится четкие цели сроки и выделяется соответствующий бюджет. Группа планирования может информировать о ходе своей работы всех работников компании которых коснуться эти улучшения.
4. «непрерывное улучшение» суть этого метода в том что все что делается в компании должно быть направлено на улучшение работы и достижений целик компании. Каждый служащий должен ежедневно пытаться сделать что либо что бы улучшить свою работу роботу группы отдела и всей компании. Руководитель может участвовать в работе и к нему обратится с проблемами периодически проводится собрание на котором выступают представители групп и докладывают руководству о из проблемах.
Прибыль организации необходимо планировать и организовывать выполнение большого количества взаимосвязанных операций.