С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации (рис. 3).
Рис. 3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры
В первом случае работники могут изменить одно или несколько верований и ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. При втором сочетании один или несколько членов группы могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Третья ситуация постоянных изменений состоит в том, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. В четвертом случае изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменения поведения или даже никогда не состояться.
Но важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли ли изменения или нет. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры не требуются тогда, когда «существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности» [3, с. 37]. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:
· повышение организационной эффективности и морали;
· усиление международной конкуренции;
· значительные технологические изменения;
· важные изменения на рынке;
· поглощения, слияния, совместные предприятия;
· быстрый рост организации.
Например, в сентябре 2003 года на российском нефтяном рынке произошло неординарное событие: в результате слияния ТНК, «Сиданко» и российских нефтегазовых активов группы ВР был создан ТНК-ВР - вертикально интегрированный нефтяной холдинг, которым на паритетных началах владеют российские инвесторы («Альфа-Групп», «Аксесс Индастриз» и «Ренова») и ВР. В первый год существования ТНК-ВР головной офис компании покинули более 300 человек из 1400. Большинство ушли потому, что не смогли принять начавшиеся перемены. Многие российские менеджеры, сформировавшиеся в агрессивной растущей компании, сочли, что в новой организации нет места креативности и, значит, их таланты не смогут раскрыться в полной мере. Их раздражала манера выходцев из ВР бесконечно долго обсуждать проблемы и постоянно согласовывать решения с центром. Возможно, потому что «процесс интеграции был организован таким образом, что вся входящая информация, т.е. данные о существующих подразделениях компаний-предшественниц (подробное описание функций, структур, результатов операционной деятельности, ключевых показателей и т.п.) и исходящая информация, то есть данные о стратегии, роли, структуре, описания отдельных должностей, характеристики сотрудников, их полномочия во вновь создаваемых подразделения и т.д. при помощи специальной компьютерной программы быстро доставлялась старшему координатору» [11, с. 7-8]. Таким образом, основной проблемой при слиянии стала проблема различия в корпоративных культурах объединившихся организаций. Корпоративная культура ВР предполагает, что люди «должны понимать концепцию, общее направление движения, при этом они свободны сами определить, как достичь намеченной цели. Корпоративная культура ТНК также предполагала, что люди должны знать направление, но там менеджеры привыкли получать поддержку и четкое руководство на каждом этапе движения к цели» [11, с. 8]. Второй важной вещью стало отношение к репутации компании. Поначалу, когда заходила речь о необходимости следовать стандартам корпоративного управления, о важности взаимоотношений с неправительственными организациями, о том, что от лица компании можно давать только выполнимые обещания, менеджеры не вполне осознавали важность всего этого. Но теперь люди начинают понимать, что поддерживать репутацию необходимо.
Модель процесса успешных изменений в организационной культуре можно разделить на шесть следующих этапов:
1. Давление и убеждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, оно должно чувствовать сильное внешнее давление.
2. Посредничество и переориентация внимания. Это подразумевает восприятие новых точек зрения.
. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необходимость изменений.
. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение.
. Эксперимент и выявление последствий. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.
. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.
И.Г. Стернин предлагает производить изменения в организационной культуре посредством проведения деловой игры. «Козыри деловых игр - эмоциональная включенность участников, достигаемая за счет игровых психотехнических процедур, высокий уровень интереса и энергетический подъем - делают этот продукт желанным и привлекательным» [14, с. 3]. Одним из наиболее известных в рассмотрении структуры и методологии деловых игр является подход моделирования ситуации, деятельности, системы. При этом применяется метод функционально-поведенческого тренинга - изложение модели и ее применение к конкретному материалу (условная или реальная ситуация). Система моделирования определяет: кто взаимодействует, как взаимодействует и как участник узнает о результатах своей деятельности. Следует отметить, что любые действия руководства компании по организации мероприятий, направленных на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. С одной стороны, проявляется забота компании о сотрудниках, что влияет на такую образующую категорию корпоративной культуры как лояльность, с другой стороны, воплощается ценность овладения теми или иными знаниями и умениями, то есть происходит трансляция ценностей компании. Например, организация большого количества корпоративных соревнований по индивидуальным видам спорта декларирует ценность индивидуального лидерства в компании. Само же участие в корпоративных мероприятиях усиливает не менее важное для корпоративной культуры ощущение идентичности. Ресурс деловой игры заключается в том, что она «позволяет затрагивать широкий круг целей и задач, касающихся развития корпоративной культуры» [14, с. 5].
Уникальность деловой игры как метода состоит в том, что она может разрабатываться под любую задачу, обращаясь к любым понятиям, в том числе таким, как ценности компании. Непосредственно деловой игры по развитию корпоративной культуры не существует (и быть не может, так как формирование корпоративной культуры является глубинным социально-психологическим процессом, не определяемым инструментальными процедурами). Существующее (описанное в литературе) обучение, посвященное развитию корпоративной культуры, включает, как правило, знакомство с понятием, диагностику корпоративной культуры компании, осознание ее составляющих и является тренингом по овладению знаниями и повышению компетентности, но не является деловой игрой (отсутствуют такие компоненты игры, как условность и состязательность). Таким образом, использование принципа моделирования различных ситуаций обеспечивает высокую степень эмоциональной включенности участников и усиливает их идентичность с игровой командой, в то время как использование в качестве объекта моделирования реальной деятельности компании повышает также корпоративную идентичность в целом.
В любом случае каждый из методов процесса управления изменениями в организационной культуре, будь то деловая игра или «метод кнута» (наказание), основывается на изменении такого фактора как поведение. И это происходит не неизбежно или автоматически. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Заключение
В завершение обзора представлений о феномене организационной культуры и способах его изучения заметим, что анализировать его следует с двух основных позиций: как стабильный и как изменяющийся. А сохранение и поддержание существующей культуры в организации обеспечивают три основных процесса: практика отбора кандидатов, деятельность высшего руководства и методы социализации. В ходе первого наниматель ориентируется не только на наличие у кандидата соответствующих знаний и навыков, но и на то в какой степени убеждения последнего соответствуют принятым в организации ценностям и нормам.
Высшее руководство транслирует ценности организации, демонстрирует реально существующие нормы поведения. Процесс социализации - адаптации сотрудников к культуре организации - включает в себя три стадии: предварительную, столкновения и изменения.
Различны подходы и к развитию организационной культуры. Так, если принимать организационную культуру как управленческую функцию (планирование, организация, руководство и контроль) и организационный инструмент (поведение, структуры, процессы), можно предположить, что менять ее возможно через: совершенствование самих переменных.
Вероятно, наиболее существенная роль здесь принадлежит руководству, которое личным примером демонстрирует направление развития.
Общепринятое определение организационной культуры в настоящее время отсутствует. Наиболее точным представляется то, которое предложено Э. Шейном.
Организацию целесообразно рассматривать как открытую систему и одновременно некую субкультуру в контексте национальной культуры или даже, что характерно для России, «смеси» национальных культур, а личность работника - как основной организационный ресурс. В этом случае корпоративная культура представляется не только как фактор эффективности деятельности организации, но и инструмент влияния на личность работника (впрочем, и наоборот, поскольку последний также является открытой системой, которая взаимодействует в рамках организации с другими такими же системами - остальными ее членами). Последнее, безусловно, указывает на важность развития способов согласования интересов сотрудника и организации.
Список литературы
организационный управление структура менталитет
1. Алавердян В.О., Кадровый потенциал предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 388 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.
3. Гончарова Н.Е. Организационная культура. - М.: Приор, - 2006. - 207 с.
4. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.
5. Одегов Ю.Г., Журавлёв П.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, - 2000. - 236 с.
. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.
. Руденко В.И. Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 192 с.
8. Семенов Ю.Г. Организационная культура. - М.: Логос, - 2006. - 255 с.
9. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИНФРА-М, - 2006. - 325 с.
10. Васильева Ю. Вечные ценности. Известия. №3. 2004.
. Евграфова Е. Культурная программа для нефтяной компании. Harvard Business Review. март 2005. №3 (6).
12. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление персоналом. №11. 2000.
13. Панферова Н. Организационная культура как молекулярный уровень организации. Советник. №6. 2005.
14. Стернин И. Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры. Управление персоналом. №5. 2004.
15. Стернин И. Секреты управления персоналом. Управление персоналом. №4. 2004.