4.2.1. Профиль фирмы
Классификация анализируемых направлений проведена по основным функциям предприятия - управлению, производству, инновациям, сбыту и т.д. Воздействие на положение предприятия внешней среды фактически не учитывается.
Каждое из выделенных направлений необходимо оценить по пятибалльной шкале (1 - очень плохо,..., 5 - очень хорошо) и занести в соответствующую клетку, например, в виде точки. Затем все отмеченные фрагменты соединяются непрерывной ломаной линией, которое при некотором воображении можно принять за профиль, что и дало название данному методу. Необходимо оговорить, что такое непрерывное соединение приводит к тому, что между собой невольно сравниваются количественные оценки абсолютно не связанных между собой направлений. Это, разумеется, является определенным недостатком данного способа формализации.
Достаточно очевидно, что непосредственное использование приведенного двухуровнего классификационного дерева невозможно. Например, как можно оценить такую составляющую положения конкретного предприятия, как «Предпринимательская культура и философия», если не совсем ясно, что она в себя включает. Причем понятно, что различные варианты ее состава могут привести и к сильно отличающимся итоговым оценкам. Не претендуя на полноту и строгость дальнейшей классификации, попробуем расшифровать, как можно расшифровать, например, составные характеристики качества менеджмента:
| Менеджмент | |
| Отдельные составляющие | Детализированные составляющие |
| Предпринимательская культура и философия | Готовность к инновациям, готовность к риску, коллеги-альность, стиль управления, уровень культуры менед-жеров и персонала и т.д. |
| Цели и стратегии | Разнообразие целей, их реальность, временной горизонт целей, степень согласованности целей, учет в них инте-ресов различных групп внутри предприятия, степень осознанности целей, соответствие стратегий поставлен-ным целям, преемственность стратегий, их качество (реализуемость, проработанность) и т.д. |
| Система мотивации сотрудников | Выбранная система заработной платы, премии, справед-ливость их распределения, прямые и косвенные методы поощрения и т.д. |
С такой трехуровневой классификационной схемой работать уже легче, однако ясно, что для практических целей удобнее набор количественно оцениваемых показателей, которые в данном случае могут быть приведены на следующем, четвертом уровне. Например, для определения степени справедливости распределения заработной платы естественно ввести такие показатели, как ее средний уровень в соотношении со средним уровнем в стране (регионе, соседних или аналогичных предприятиях), предельные и средние отклонения по подразделениям, соотношение зарплаты и производительности труда и т.д.
|
|
Необходимо обратить внимание на то, что все приведенные списки детализированных составляющих открыты для дополнения. Причина заключается не столько в большом числе такого рода возможностей. Важнее то, что итоговый список во многом зависит от специфики конкретного хозяйственного объекта. Например, нет никакого смысла включать для конвейерного производства такую возможность повышения мотивации сотрудников, как различные гибкие формы организации рабочего времени. Достаточно очевидно, что по мере детализации анализируемых направлений все сложнее становится вводить унифицированные характеристики, пригодные для анализа любых хозяйственных объектов.
|
|
4.2.2. Анализ внешней и внутренней среды бизнеса 2
Показатели, рассматриваемые при анализе внешней среды бизнеса:
1. Барьеры для входа в отрасль
1. Экономия от масштаба
2. Дифференциация продукта
3. Наличие торговой марки
4. Издержки переключения
5. Доступ к каналам распространения
6. Требования к объему капитала
7. Доступ к современным технологиям
8. Доступ к сырью
9. Защита государства
10. Наличие опыта
- Барьеры для выхода
- Специализация активов
- Мгновенные издержки выхода
- Стратегические взаимоотношения
- Эмоциональные барьеры
- Правительственные и социальные ограничения
- Сила центрального рынка
- Количество равных конкурентов
- Темп роста отрасли относит. С/х
- Постоянные издержки складирования
- Особенности выпускаемой продукции
- Рост мощностей
- Разнообразие конкурентов
- Стратегические ставки
- Власть покупателей
- Количество важных покупателей
- Доступность товаров-заменителей
- Издержки переключения покупателя
- Угроза со стороны покупателей (интеграция назад)
- Угроза со стороны отрасли (интеграция вперед)
- Вклад в качество и обслуживание покупателей
- Общие издержки покупателей, приходящиеся на долю отрасли
- Прибыльность покупателей
- Власть поставщиков
- Количество важных поставщиков
- Доступность товаров-субститутов
- Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков
- Угроза со стороны поставщиков (интеграция вперед)
- Угроза со стороны отрасли (интеграция назад)
- Участие поставщиков в обеспечении качества и обслуживания покупателей продукции отрасли
- Общие издержки отрасли, приходящиеся на долю поставщиков
- Важность состояния отрасли для прибыльности поставщиков
- Товары-субституты
- Наличие совершенных субститутов
- Издержки переключения пользователя
- Прибыльность и агрессивность производителя товаров-субститутов
- Соотношение цена/качество (ценность)
- Действия правительства
- Защита отрасли
- Регулирование отрасли
- Последовательность политики
- Движение капитала между странами
- Обязанности потребителей
- Курсы валют
- Иностранная собственность
- Поддержка, оказываемая конкурентам
Оценки показателей предлагается осуществлять по шкале «Очень непривлекательный» - «Средне непривлекательный» - «Нейтральный» - «Средне привлекательный» - «Очень привлекательный».
|
|
Кроме того, предлагается вводить своеобразные упрощенные удельные веса, показывающие относительную важность того или иного показателя для анализа внешней среды бизнеса в целом, в виде оценок Н - низкая, С - средняя, В - высокая. Для учета возможности изменения ситуации могут быть использованы дополнительные характеристики позиции каждого из показателей Т - текущая, Б - будущая.
Показатели для анализа внутренних особенностей бизнеса:
1. Производство
1. Местоположение
2. Размеры фирмы
3. Возраст фирмы
4. Автоматизация
5. Интеграция
6. Доступность сырья
7. Человеческий ресурс
8. Менеджмент и логистика
9. Качество
10. Материально-техническое снабжение
11. Производительность
12. Возможность утилизации
- Маркетинг
- Расположение и число торговых филиалов
- Расположение и число складов
- Доля рынка
- Человеческий ресурс
- Распределительная система
- Рыночные исследования
- Ключевые расчеты
- Конкурентность цены
- Широта производственной линии
- Приверженность к определенной группе
- Продуктивность трудового штата
- Имидж бизнеса
- Менеджмент
- R&D возможности
- Человеческий ресурс
- Развитие новых продуктов
- R&D находки
- Патенты
- Расположение корпоративной штаб-квартиры
- Компетенция менеджеров
- Система планирования и контроля
- Система награды
- Делегирование полномочий
- Корпоративная культура и ценности
- Корпоративный имидж
- Число сотрудников
- Отношение к окружающей среде
- Финансовая сила
4.2.3. Сильные и слабые стороны деятельности предприятий 3
Если сравнивать с классификацией, используемой в «профиле фирмы», данный вариант имеет следующие отличия:
- первый уровень разбиения фактически не имеет никакого классификационного признака, отдельные направления даны «россыпью». Это дало возможность значительно более корректно ввести второй уровень детализации, в результате которого неучтенных вариантов значительно меньше, чем в «профиле фирмы»;
- исследуются как внутренние, так и внешние факторы (например, относительный уровень цен, рынки сбыта, источники сырья и т.д.), что в целом делает исследование более системным;
| Факторы | Оценки | |||||
| - - | - | -+ | + | ++ | ||
| Цели | Рентабельность капитала Прибыль Оборот Доля рынка Относительный уровень внутр.цен Относительный уровень внешн.цен | |||||
| Продукты/рынок | Группа продуктов 1 Группа продуктов 2 Рынок А Рынок Б | |||||
| Система операций Средства Методы | Кадры Оборудование Исследовательский потенциал "Ноу-хау" в сбыте Имидж Каналы сбыта Источники сырья Социальная ориентация Технология производства Получение сырья и материалов Исследования и разработки Дистрибутивные методы Административные процессы | |||||
| Система руководства Средства Методы | Потенциал руководителей Стиль руководства ЭВМ Хозяйственная политика и планирование Организационная структура Управление персоналом Обучение и переподготовка кадров Информационные процессы Процессы принятия решений Процессы реализации решений | |||||
| Подсистемы | Подразделение 1 Подразделение 2 Центральные службы |
в той модели хозяйственный объект анализировался, абстрагируясь от его внутренней структуры. В данном случае производится разложение наиболее важных составляющих (как внутренних, так и внешних) на отдельные фрагменты, например, исследуется не только деятельность предприятия в целом, но и его отдельных подразделений, не продукция вообще, а ее основные виды и т.д.;
хотя данная классификация, также как и «профиль фирмы», имеет два уровня, ее глубина значительно меньше. В некоторых случаях она заканчивается как раз тем, с чего начиналась предыдущая. Неизбежно возникает идея о возможности (разумеется, в случае необходимости) их объединения, в результате которого качество и системность итоговой схемы анализа возрастет;
хотя, на первый взгляд, способы оценки отдельных направлений для приведенных методов практически идентичны, существует два существенных отличия. Во-первых, обозначение «--» соответствует не «очень плохо», как это было в предыдущем случае, а «намного хуже, чем у конкурентов», т.е. в оценках заложен относительный характер. Во-вторых, «профиль» рисуется только в рамках одного раздела, следовательно, количественное сопоставление абсолютно несвязанных понятий не происходит.
Каждому из показателей, детализирующих один и тот же показатель верхнего уровня (например, цели), может быть придан определенный удельный вес, показывающий его относительную важность. В таком случае на основании этих удельных весов и полученных оценок отдельных составляющих может быть определено значение такого обобщающего показателя. Если отложить величины каждого из них на полярных координатах, то подобный способ представления результатов комплексного анализа положения предприятия принято называть «портретом фирмы».
4.2.4. Потенциал фирмы Каждый из перечисленных ниже факторов (п.1,2 и т.д.) оценивается исходя из десятибалльной шкалы с учетом удельного веса рассматриваемого критерия, показывающего его значимость. Суммарный удельный вес критериев составляет 15 и, соответственно, максимальная оценка потенциала предприятия составляет 150 баллов.
Потенциал продукции
- современные и ожидаемые требования и предложения рынка для выпускаемой и потенциальной продукции;
- степень решения проблем предприятия с помощью выпускаемой или потенциальной продукции;
Итог: освоение рынка продукцией (удельный вес - 2)