Базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.
Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, о р и е н т и р о в а н н о е на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Параметры характеристики последователей:
· Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
- люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;(предпочтительно участвующий стиль)
- люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.(директивный)
· Склонность к подчинению.
Связано с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
· Способности.
Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
Факторы организационной среды:
• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.
18. Модель лидерства на основе принятия решений Врума-Йеттона-Яго.
Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Рэфф. = Ркач. + Робяз. – Рвремя
Полная критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".
Оэфф. = Рэфф. – стоимость - развитие
В приведенной,, формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего - сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения
19. Субституты и нейтрализаторы лидерства.
Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги 17. В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку. Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.
К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.
20. Лидерство при работе с командой.
21. Модель PERFORM в организации.
P - потенциал - способствовать позитивное отношение к развитию потенциала в свой народ
E - Экспертиза - способности, опыт и отношения, необходимые для выполнения работы
R - Результаты - для физических лиц, для своих команд, и для их организации
F - фокус - на стоящее, сложные, личные цели, которые относятся к более широких целей
O - возможности - для достижения, продвижения и роста
R - ресурсы - необходимы для того, чтобы поддержать людей и помочь им выполнить
M - Мотивация - что делает работу интересной и сложной
При рассмотрении этой модели, важно помнить, что все факторы являются взаимозависимыми. Например, отсутствие надлежащей профессиональной подготовки повлияет на экспертизу человека. Это, вероятно, влияет на их мотивацию, и вполне вероятно, их возможности для прогресса. И наоборот, отсутствие возможности для развития может оказать негативное влияние на их мотивацию, и, следовательно, их желание учиться или применять самостоятельно.
Потенциал
Обучение, как мотивировать сотрудников начинается с помогает людям реализовать свой потенциал. Если мы хотим найти пути повышения производительности до следующего уровня, то мы должны найти способы, чтобы преобразовать потенциал в производительности. "Сотрудники Оценка: реализация потенциала» является первой статье нашей серии по уважительной причине. Мотивация сотрудников для выполнения должно начинаться с помогая им реализовать свой потенциал.
Экспертиза
«Обзор результатов работы сотрудника: Оформление экспертизы Граф" является второй статье нашей серии и подчеркивает важность того, чтобы экспертиза кого-то на работу, где она может способствовать самое. По опыта мы имеем в виду навыки, знания и поведение, что люди должны обладает, или нужно обладать для того, чтобы делать свою работу.
Результаты
Наш третий arcticle в серии PERFORM это: "Преимущества обучения сотрудников: Видя результаты". Здесь мы спрашиваем: как вы понимаете преимущества обучения и поддержки вы предоставили для повышения производительности кого-то? Если производительность о вкладе, то поддержка должна быть связана с результатами. Там должна быть ясность о том, что результаты, которые вы хотите достичь, и оценка того, что результаты действительно достигнута.
Сфокусировать
Производительность должна фокус. Это одна вещь, чтобы сделать что-то хорошо, но это менее важно обеспечить это право, что делается хорошо. Индивидуальные выступления, тогда как возможно быть хороши сами по себе, может быть контрпродуктивным, если они не способствуют достижению более широких целей команды и организации. Контроль этого требует тщательного планирования и эффективного управления. Мы даем несколько советов о том, как это сделать, как в «Плане Performance Management: быть направлены".
Возможности
Без возможности, выполнение плана управления будет только когда будет просто только что: план. Зная, как мотивировать сотрудников не хватает. Эти знания должны сочетаться с желанием дать людям возможность выполнять. Мы обсудим этот важный элемент нашей модели выполняют в нашей статье: Развитие обучения сотрудников.
Ресурсы
Performanced управления, ориентированного на нечто большее, чем амбиции, слова или идеи. Для поощрения работников для выполнения необходимо поддерживать их право ресурсов. Эти ресурсы должны быть распределены и управляться с целью обеспечения их наиболее эффективного использования. Указав возможностей для людей, для выполнения, следующего крайне важно понимать важность производительности ресурсов управления.
Мотивация
Зная, как мотивировать сотрудников является сложной бизнес, и есть множество страниц на этом сайте, предназначен, чтобы помочь. Методы мотивации персонала была специально написана, относиться к модели выполняют. В этой статье мы рассмотрим некоторые основные принципы мотивации, но и задать некоторые более сложные вопросы.
22. Командные роли по Белбину.
В качестве ключевых М. Белбин рассматривает следующие конкретные командные роли:
Генератор идей. Оригинальный мыслитель, который дает жизнь новым идеям. Независимый сотрудник с развитым воображением, но подобно остальным людям имеет негативные черты характера — может быть чрезмерно чувствителен к критике. Для успеха генератору идей необходимы конструктивные отношения с руководителем или координатором группы.
Исследователь ресурсов. Так же, как и генератор идей, в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи будут заимствованы извне, благодаря широким контактам. Несколько бесцеремонный, гибкий и ищет благоприятные возможности. Обычно разговаривает по телефону или находится где-нибудь на встрече. К отрицательным качествам характера относятся лень, самодовольство и, иногда, требуется кризис или давление обстоятельств, чтобы мотивировать его.
Координатор. Обычно формальный лидер группы. Руководит и направляет группу в сторону достижения целей. Может заранее определить, кто из работников хорош для выполнения необходимых задач. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Однако иногда склонен к излишнему доминированию, и группа становится продолжением его сильного «Я».
Мотиватор. Энергичный и в состоянии внедрять идеи. Видит мир как проект, который требует внедрения. Обычно уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Мотор группы, но может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным.
Аналитик. Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за продвижением. Не дает группе двигаться неправильным путем. Осмотрительный, бесстрастный, имеет аналитический склад ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным, иногда становится чрезмерно критичным.
Вдохновитель команды. Стремится объединять и вносить гармонию в отношения между членами группы. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты. По натуре человек добрый, стремится налаживать неформальные отношения. Однако бывает нерешительным в сложных или кризисных ситуациях.
Реализатор. Может преобразовать стратегический план в конкретные управленческие задачи, которые доступны для решения. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Идентифицируется с группой, лояльный и честный сотрудник. Однако может быть негибким, непреклонным.
Контролер. Отлично умеет создавать отчеты о работе группы. Озабочен точным выполнением взятых обязательств и старается не упускать из виду даже мелких деталей. Заставляет придерживаться точного расписания дел, может становиться излишне тревожным.
Специалист. Профессионал, самостоятелен стремится стать экспертом в своей области. Обладает высокой профессиональными знаниями, гордится своей работой. Приносит вклад только в узкой сфере своей профессиональной экспертизы.
23. Факторы командного лидерства.
24. Результативность в лидерстве (Р-функция).
Результативность в лидерстве (Р-функция).
(ф-я производителя)
Функция Р отвечает за результативность организации здесь и сейчас. Именно эта функция дает возможность организации делать успешные продажи. В плане обеспечения за выполнение данной функции отвечает производственное подразделение.
Основная цель выполнения Р функции- удовлетворение потребностей клиентов.
Показателем, характеризующим успешность выполнения функции является повторная продажа.
Человек, отвечающий за Р функцию обозначен ролью производителя. У такого человека есть внутренняя мотивация, дисциплина. Он нетерпелив, активен, всегда очень занят. Они открыты, прямолинейны, очень хорошие проданики
-всегда слишком занят
-не любят собраний
-предпочитает быстро заканчивать разговоры.
25. Администрирование в лидерстве (A-функция).
Данная функция отвечает за правильное выполнение работ. Потребителю это дает защищенность в отношении качества потребляемого товара.
Роль администрирования включает в себя:
- Систематизацию
- Планирование
- Организацию
Роль администратора в том, чтобы упорядочить, систематизировать процесс управления компанией, минимизировать используемые ресурсы, провести стандартизацию документооборота и процедур.
Смысл администрирования состоит в том, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. Задача администратора- обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Чтобы успешно выполнять функцию А нужно мыслить линейно, логически, строго и уделять внимание деталям.
А-функция эффективна в организациях, где не требуются частые изменения. Данная функция занимается проблемой оптимизации использования ресурсов и обеспечивает главный экономический показатель - прибыль.
Роль лидера-администратора:
- Обеспечение выполнения правил и плана
- Очень педантичные и аккуратные
- Разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться, что вещи делаются правильно
- Обладают хорошей логикой, исправляют невнимательность других
- Делают все медленно, но аккуратно
Хороши в бухгалтерии и в юриспруденции.
26. Предпринимательство в лидерстве (E-функция).
27. Интеграция в лидерстве (I-функция).
Любая организация — это множество людей, у каждого из которых свои потребности, желания и тревоги. Нужно собрать этих людей вместе и объединить для достижения главной цели, и при этом создать и поддерживать культуру взаимного доверия и уважения, — иными словами, обеспечить интеграцию. Интеграция организации сводит к минимуму потери времени и средств, и способствует соблюдению корпоративных принципов, не позволяя им множиться сверх меры.
Эта функция делает компанию эффективной в долгосрочной перспективе, поскольку там, где люди работают в команде, нет незаменимых, и такая организация остается жизнеспособной и продолжает процветать, даже теряя отдельных работников.
Менеджмент постоянно имеет дело с противоречивыми внешними требованиями к организации. Кроме того, различия стилей, взглядов и интересов разных людей неизбежно вызывают внутренние трения. I-функция призвана не только сглаживать подобные конфликты, но и делать их продуктивными.
28. Влияние стиля лидерства на результативность и эффективность организации.
Что делает организацию результативной и эффективной в кратко- и долгосрочной перспективе? Существует 4 управленческих «витамина» – роли менеджмента в зависимости от стиля управления.
Первая роль менеджмента – производить (P) [англ. (P)roduce] результат, который делает организацию успешной в краткосрочной перспективе. Почему клиенты идут к вам? Какие услуги им необходимы? Ваша работа как производителя – удовлетворить их запросы. Оценить такую работу можно по количеству клиентов, которые обратились в вашу компанию за услугами/товарами.
Другая роль – администрирование (A) [англ. (A)dminister], предполагающее работу над системностью организационных процессов: компания должна делать правильные вещи в правильном порядке с правильной интенсивностью. Именно роль администратора состоит в том, чтобы отладить такие процессы в компании и обеспечить прибыль в краткосрочной перспективе.
Затем необходим визионер, предвидящий направление движения и развития организации, который, находясь в окружении постоянных изменений, выстраивает проактивное поведение компании, обеспечивающее ей успех в долгосрочной перспективе. Это роль предпринимателя (E) [англ. (E)ntrepreneur], соединяющего креативность с желанием экспериментировать и рисковать. Если в компании эта роль выполняется достаточно хорошо, тогда не будет проблем с новыми продуктами и услугами для сегодняшних и завтрашних клиентов.
И наконец, менеджмент обязан интегрировать (І) [англ. (I)ntegrate], что означает создать систему ценностей, которые бы мотивировали людей в организации на сотрудничество, обеспечивая эффективность компании на долгие годы. Здоровая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.
Пример: семья – это также организация, где мужчина обычно выполняет роли предпринимателя (Е) и производителя (Р), строя карьеру и обеспечивая семью. Женщина администрирует (А) и интегрирует (І), превращая дом и людей в нем в целостную организацию – семью. Для сравнения вспомните современную семью, где работают двое, и если роли распределены небрежно, то эти двое – это (РE), и поэтому семье уже необходима домохозяйка (А) для домашней работы и семейный психолог, который будет интегрировать (І) членов семьи.
29. Несовместимость функций PAEI в стиле лидерства.
PAEI -функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно. Так, например, несовместимы Р и I. Когда нужно срочно произвести результаты, т. е. обеспечить выполнение Р -функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Р вытесняет I. Четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой. Способность успешно выполнять одну из РАEI -функций наверняка снизит способность осуществить другую. Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет времени думать». Верно и обратное — Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р -функции. Рассмотрим другую комбинацию: Р и А. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность. В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А? Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной перспективе.
30. Характеристика стилей эффективного лидерства по коду PAEI.
У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера:
• один - скрупулезен и педантичен (А),
• другой - находчив и изобретателен (Е),
• третий - деловит и практичен (Р),
• четвертый - уклончив и обходителен (I).
31. Взаимодействие и взаимовлияние функций в стиле лидерства.
Р. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Оценить эту функцию можно по количеству людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.
А. Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.
Е. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут пользоваться спросом у будущих клиентов.
I. И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т. е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.
• неудовлетворительно выполняется Р-функция - и клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается.
• плохо выполняется А-функция - и организация несет неоправданные потери.
• организация не справляется с Е-функцией - и новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.
• не реализована I-функция - и у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер.
32. Архетипы неэффективного лидерства.
Выделяют 5 жестких стереотипов неэффективного лидерства: «Герой-одиночка» (P_ _ _), «Бюрократ» (_ A _ _), «Поджигатель» (_ _ E _), «Горячий сторонник» (_ _ _ I), «Мертвый пень» (_ _ _ _). Все это руководители, которые способны выполнять не более одной из четырех основных функций менеджмента. Речь идет либо о производстве результатов, либо об администрировании, либо о предпринимательстве, либо об интеграции, либо о полной неспособности реализовать хотя бы одну из данных функций. Умение узнавать эти типажи позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.
«Герой-одиночка» (P_ _ _):
-всегда занят, думает только о сегодняшнем дне;
- типичная жалоба – мало времени, много дел;
-приходит на работу первым и уходит последним;
-противостоит переменам, принимает их, только если они дают немедленный результат;
-собрания проводятся редко и спонтанно;
-не любит конфликты;
«Бюрократ» (_ A _ _):
- контролирует исполнение, выполнение работы;
- нанимает себе подобных;
-приходит и уходит с работы точно по часам;
-собрания проводятся часто, по графику, посещение отслеживается по списку;
-тщательное обучение персонала, с массой лишних деталей;
-перемены не любит;
«Поджигатель» (_ _ E _):
- создает новые проекты, думает о новом;
-предпочитает нанимать людей, которые восхищаются его идеями;
-приходит и уходит с работы как придется;
-конфликты использует для стимулирования деятельности подчиненных;
-обучение персонала допускается, если это не в ущерб новому проекту;
-обожает перемены, если сам их предлагает;
«Горячий сторонник» (_ _ _ I):
- всегда ищет компромисс, объединяя разные идеи;
-приходит и уходит с работы по расписанию;
-фокусируется на межличностных отношениях;
-собрания проводятся часто, нет четкого плана;
-конфликты поддерживает, если может быть полезен в их разрешении;
- перемены поддерживает, если они усиливают его роль миротворца.;
«Мертвый пень» (_ _ _ _):
- ждет, пока скажут, что делать;
-предпочитает нанимать себе подобных;
- приходит и уходит с работы как потребуется;
-собрания проводятся редко, но регулярно;
-не любит конфликты и перемен;
33. Поведение носителей стилей лидерства.
34. Качество коммуникации носителей стилей лидерства.
35. Навыки принятия решения носителей стилей лидерства.
36. Процесс внедрения решений носителей стилей лидерства.
37. Процесс формирования команды носителей стилей лидерства.
38. Процесс управление персоналом носителями стилей лидерства.
39. Процесс управления изменениями носителями стилей лидерства.