ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1 Общая характеристика предприятия. 4
2 Анализ организационной структуры предприятия. 11
3 Организация экономической работы на предприятии. 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 32
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 33
ВВЕДЕНИЕ
Целью экономической практики является закрепление студентами знаний, полученных при изучении учебных дисциплин экономического профиля, приобретение студентами навыков по экономическому анализу деятельности предприятий.
Задачи практики:
– изучение и анализ деятельности предприятия по организации и закреплению хозяйственных связей;
– изучение организационной структуры управления предприятием;
– анализ организации работы экономических служб предприятия;
– сбор, систематизация и анализ фактических данных по темам курсовых работ для их дальнейшего использования.
Место прохождения практики: ЧТУП «ПримаБотти».
Общая характеристика предприятия
ЧТУП «ПримаБотти» (PRIMABOTTI) – первый поставщик сертифицированной одежды, обуви и сумок в Беларусь из Польши, Италии, Франции, Китая. Весь товар сертифицирован в Республике Беларусь.
ЧТУП «ПримаБотти» заключает официальный договор, выдает все необходимые документы: накладные, чеки, сертификаты Республики Беларусь (декларации соответствия) на товар.
Ассортимент оптового магазина включает следующие группы:
– женская одежда второго слоя;
– женская одежда третьего слоя;
– женская обувь и сумки.
Ассортимент предприятия включает платья, туники, блузки, брюки, джинсы, леггинсы, шорты, юбки, купальники, джемперы, жакеты, плащи, куртки, ботинки, туфли, сумки, рюкзаки, портмоне, кошельки, шляпы, шарфы, перчатки, очки и др.
В таблице 1.1 представлена номенклатура товаров предприятия в 2015-2017 гг.
Таблица 1.1 – Номенклатура товаров в 2015-2017 гг.
| Номенклатура товаров | Год | Темпы роста реализации, % | |||||||||
| тыс. ед. | стоимость | тыс. ед. | стоимость | тыс. ед. | стоимость | ||||||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | 2016 г. к 2015 г. | 2017 г. к 2016 г. | ||||
| Женская одежда второго слоя | 41,7 | 41,2 | 41,7 | 119,5 | 105,6 | ||||||
| Женская одежда третьего слоя | 34,3 | 35,1 | 36,8 | 123,8 | 109,4 | ||||||
| Женская обувь и сумки | 19,1 | 19,6 | 17,6 | 124,2 | 93,7 | ||||||
| Итого по основным товарам | - | 95,1 | - | 95,9 | - | 96,1 | 122,0 | 104,6 | |||
| Прочие товары | 4,9 | 4,1 | 3,9 | 101,2 | 99,3 | ||||||
| Всего | - | - | - | 121,0 | 104,3 |
Для наглядности представим структуру реализуемых товаров в графическом виде на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Структура реализуемых товаров ЧТУП «ПримаБотти» в 2017 году, %
Таким образом, наибольший удельный вес занимает реализация женской одежды второго слоя (41,7%).
Основные показатели работы ЧТУП «ПримаБотти» представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Основные показатели работы в 2015-2017 гг.
| Показатели | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | Абсолютное изменение (+,-) | Темп изменения, % | ||
| 2016 г. к 2015 г. | 2017 г. к 2016 г. | 2016 г. к 2015 г. | 2017 г. к 2016 г. | ||||
| Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. | 121,0 | 104,3 | |||||
| Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. | 121,0 | 103,0 | |||||
| Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб. | 120,8 | 119,0 | |||||
| Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности, тыс. руб. | 442,9 | 112,9 | |||||
| Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 130,5 | 118,4 | |||||
| Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. | 130,4 | 118,5 | |||||
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | 101,4 | 102,2 | |||||
| Рентабельность продаж, % | 1,00 | 1,00 | 1,14 | - | 0,14 | - | - |
| Рентабельность затрат, % | 1,05 | 1,04 | 1,21 | -0,01 | 0,17 | - | - |
| Рентабельность активов, % | 0,72 | 0,78 | 0,95 | 0,06 | 0,17 | - | - |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 108,9 | 104,9 | |||||
| Среднемесячная заработная плата, руб./чел. | 506,7 | 712,5 | 975,4 | 205,8 | 262,9 | 140,6 | 136,9 |
| Производительность труда, тыс. руб. | 145,6 | 199,3 | 215,4 | 53,7 | 16,1 | 136,9 | 108,1 |
| Затраты на 1 руб. реализации | 0,95 | 0,95 | 0,94 | - | -0,01 | 100,0 | 98,9 |
Для наглядности представим динамику прибыли предприятия в графическом виде на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – Динамика прибыли ЧТУП «ПримаБотти»
Из данных таблицы 1.2 и рисунка 1.2 видно, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. выручка от реализации ЧТУП «ПримаБотти» увеличилась на 1192 тыс. руб. Прибыль от реализации увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 52 тыс. руб., или на 19,0%.
Прибыль до налогообложения ЧТУП «ПримаБотти» увеличилась на 18,4%. Общая рентабельность ЧТУП «ПримаБотти» увеличилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 0,12 п.п.
Формирование и распределение прибыли на предприятии представлено в таблице 1.3.
Таблица 1.3 – Формирование и распределение прибыли на предприятии
| Показатели, тыс. руб. | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. |
| Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг | |||
| Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг | |||
| Валовая прибыль | |||
| Управленческие расходы | - | - | - |
| Расходы на реализацию | |||
| Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг | |||
| Прочие доходы по текущей деятельности | - | - | - |
| Прочие расходы по текущей деятельности | - | - | - |
| Прибыль (убыток) от текущей деятельности | |||
| Доходы по инвестиционной деятельности | |||
| в том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов | - | - | |
| доходы от участия в уставном капитале других организаций | - | - | - |
| проценты к получению | - | - | - |
| прочие доходы по инвестиционной деятельности | |||
| Расходы по инвестиционной деятельности | |||
| в том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов | - | - | |
| прочие расходы по инвестиционной деятельности | |||
| Доходы по финансовой деятельности | |||
| в том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств | - | - | - |
| прочие доходы по финансовой деятельности | |||
| Расходы по финансовой деятельности | |||
| в том числе: проценты к уплате | - | - | - |
| курсовые разницы от пересчета активов и обязательств | - | - | - |
| прочие расходы по финансовой деятельности | |||
| Иные доходы и расходы | - | - | - |
| Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности | |||
| Прибыль (убыток) до налогообложения | |||
| Налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли | |||
| Чистая прибыль (убыток) | |||
| Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) | - | - | - |
| Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) | - | - | - |
| Совокупная прибыль (убыток) |
Таким образом, за исследуемый период наблюдается увеличение показателей прибыли.
Проведем анализ показателей рентабельности предприятия в таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Анализ показателей рентабельности
| Показатели | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | Абсолютное изменение (+,-) | |
| 2016 г. к 2015 г. | 2017 г. к 2016 г. | ||||
| Рентабельность совокупного капитала (активов), % | 0,72 | 0,78 | 0,95 | 0,06 | 0,17 |
| Рентабельность продаж, % | 1,00 | 1,00 | 1,14 | - | 0,14 |
| Рентабельность затрат, % | 1,05 | 1,04 | 1,21 | -0,01 | 0,17 |
Таким образом, за исследуемый период наблюдается увеличение показателей рентабельности, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.
PEST – акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ – полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.
PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Таблица 1.5 – PEST-анализ ЧТУП «ПримаБотти»
| Факторы | Вероятность | Влияние | Ответная реакция |
| ПОЛИТИКА | |||
| Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями | Высокая, 1-2 года | Угроза захвата рынка иностранными компаниями | Опередить возможных конкурентов |
| Снижение государственного регулирования | Высокая, 2-3 года | Оздоровление рынка | Благоприятная возможность для большой компании для выхода на новые рынки |
| ЭКОНОМИКА | |||
| Рост доходов домашних хозяйств | Высокая, 2-5 лет | Рост в несколько раз | Благоприятная возможность - выход на рынок и захват доли рынка |
| Рентабельность падает. Рост рынка демонстрирует замедление второй год подряд. Выживать будут активно развивающиеся большие компании | Высокая | Мировая тенденция | Для выживания нужен экспансивный рост |
| СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ | |||
| Растет доля «среднего класса» | Средневысокая, 5-10 лет | Рост интереса к товарам предприятия | Благоприятная возможность для развития деятельности |
| Растет доля доходов от собственности | Средневысокая, 5-10 лет | Рост интереса к товарам предприятия | Благоприятная возможность для развития деятельности |
| ТЕХНОЛОГИИ | |||
| IT технологии способствуют снижению общих объемов выплат | Средневысокая, 5-10 лет | Снижение цен | Благоприятная возможность для развития деятельности |
| Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д. | Средневысокая, 5-10 лет | Расширение клиентской базы | Благоприятная возможность для развития деятельности |
Таким образом, для занятия лидерских позиций компания должна инвестировать в привлечение и обучение лучших профессионалов отрасли, отстройку бизнес-процессов, строительство масштабной системы дистрибуции и формирование сильного брэнда.
Показатели себестоимости предприятия в 2015-2017 гг. представлены в таблице 1.6.
Таблица 1.6 – Показатели себестоимости предприятия в 2015-2017 гг.
| Показатели | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | Темпы роста затрат, % | ||||
| тыс. руб. | в % | тыс. руб. | в % | тыс. руб. | в % | 2016 г. к 2015 г. | 2017 г. к 2016 г. | |
| 1. Материальные затраты – всего | 92,4 | 91,8 | 92,5 | 140,4 | 134,7 | |||
| 1.1 сырье и материалы | 60,6 | 65,8 | 68,0 | 153,5 | 138,1 | |||
| 1.2 покупные (комплектующие) изделия и полуфабрикаты | 8,1 | 6,5 | 6,8 | 112,5 | 140,7 | |||
| 1.3 производственные работы и услуги, выполненные сторонними организациями | 5,5 | 4,9 | 5,0 | 124,0 | 137,9 | |||
| 1.4 топливо | 16,5 | 13,2 | 10,6 | 112,5 | 107,0 | |||
| 1.5 электроэнергия | 0,9 | 0,6 | 0,6 | 104,7 | 131,7 | |||
| 1.6 тепловая энергия | 0,6 | 0,6 | 0,6 | 147,4 | 132,5 | |||
| 1.7 прочие материальные затраты | 0,2 | 0,3 | 1,0 | 197,4 | 428,0 | |||
| 2. Расходы на оплату труда | 1,9 | 2,2 | 2,1 | 166,6 | 126,4 | |||
| 3. Отчисления на социальные нужды | 0,6 | 0,8 | 0,7 | 166,4 | 126,6 | |||
| 4. Амортизация основных средств | 0,3 | 0,2 | 0,2 | 106,4 | 113,8 | |||
| 5. Прочие затраты | 4,7 | 4,9 | 4,4 | 147,1 | 120,0 | |||
| 6. Всего затраты, из них: | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 141,3 | 133,7 | |||
| Объем реализованных товаров | - | - | - | 121,0 | 104,3 | |||
| Затраты на рубль реализованной продукции, руб./руб. | 1,54 | - | 1,79 | - | 2,30 | - | 116,8 | 128,1 |
| Уровень материалоемкости, руб./руб. | 0,92 | - | 0,92 | - | 0,93 | - | 99,4 | 100,8 |
Примечание – Источник: собственная разработка
Из таблицы видно, что за исследуемый период наблюдается рост всех видов затрат.
Для наглядности представим структуру себестоимости предприятия в графическом виде на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 – Структура себестоимости ЧТУП «ПримаБотти»
Таким образом, в структуре себестоимости предприятия наибольший удельный вес занимают материальные затраты.
Анализ организационной структуры предприятия
ЧТУП «ПримаБотти» возглавляет директор. Общая управленческая структура представлена на рисунке 2.1. Она является линейно-функциональной.
 |
Рисунок 2.1 – Общая управленческая структура ЧТУП «ПримаБотти»
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, являющийся исполнительным органом предприятия. Условия труда и компетенция директора определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Таблица 2.1 – Подразделения предприятия и их основные функции
| Наименование подразделения | Руководитель подразделения | Список должностей, в рамках данного подразделения (с указанием количества ставок по каждой должности) | Численность, человек | Основные функции отдела |
| Отдел продаж | Начальник отдела продаж | Начальник (1 ед.) Специалист по продажам (3 ед.) | Организация процесса продаж, контроль продаж | |
| Бухгалтерия | Главный бухгалтер | Главный бухгалтер (1 ед.) Бухгалтер (2 ед.) | Организация бухгалтерского учета и отчетности | |
| Финансово-экономический отдел | Начальник финансово-экономического отдела | Начальник финансово-экономического отдела (1 ед.) Экономист (3 ед.) | Организация финансовой, экономической и плановой работы | |
| Отдел маркетинга | Начальник отдела маркетинга | Начальник отдела маркетинга (1 ед.) Специалист по маркетингу (2 ед.) | Организация маркетинговой деятельности |
Представим распределение ответственности и полномочий основных категорий персонала на предприятии в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Распределение ответственности и полномочий основных категорий персонала на предприятии
| Должность | Ответственность | Полномочия |
| Директор | Несет ответственность за соблюдение законности в деятельности всех служб. | Осуществляет общее руководство хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, организует взаимодействие всех структурных подразделений. |
| Главный бухгалтер | Несет ответственность за своевременное и правильное оформление бухгалтерской документации. | Осуществляет руководство бухгалтерским учетом и отчетностью; формирует учетную политику с разработкой мероприятий по ее реализации. |
| Зам. директора | Несет ответственность за соблюдение требований законодательных и нормативных правовых актов в области коммерческой деятельности. | Осуществляет управление и планирование коммерческой деятельности. |
В результате анализа действующей организационной структуры управления ЧТУП «ПримаБотти» можно сделать следующие выводы:
1. Одна из основных особенностей управления ЧТУП «ПримаБотти» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными видами деятельности и на общее технологическое развитие всей бизнес-системы.
2. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов товаров и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.
3. Структура управления ЧТУП «ПримаБотти» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения. Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на руководителя общества, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости.
4. По типу специализации структура управления ЧТУП «ПримаБотти» относится к категории смешанных структур. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия. Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».
5. Распределение функций между подразделениями ЧТУП «ПримаБотти» реализуется по принципу специализации без выделения специализированных центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления предприятия в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.
6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие).
7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности торговых и других подразделений до руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени – в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.
8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE-средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы.
9. Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ЧТУП «ПримаБотти». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.
10. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений предприятия.
Расчет коэффициентов оценки структуры управления представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Коэффициенты оценки структуры управления
| Наименование коэффициента | Фор-мула расчета | Расшифровка формулы | Расчетное значение коэффициента | ||
| Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц | Кц = Чц / Цоб | Численность централизованного персонала / Общая численность управленческого персонала | 0,18 | 0,17 | 0,21 |
| Коэффициент высоты структуры, дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления, Кв | Кв = С / П | Численность линейных руководителей / Общая численность штабного персонала | 0,18 | 0,19 | 0,19 |
| Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ | Кэ = Чоб / П | Общая численность управленческого персонала / Общее количество структурных подразделений | 0,16 | 0,17 | 0,18 |
| Коэффициент эффективности организационной структуры управления, Кэф | Кэф = Р / Зу | Конечный результат (эффект) / Затраты на управление | 38,6 | 37,5 | 41,4 |
| Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости, Куп | Куп = (1 / z) * m * (∑Hф / Hн) | z - число уровней управления; m – число руководителей данного уровня управления; Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. | 0,35 | 0,35 | 0,35 |
| Коэффициент звенности, характеризующий организационную структуру по количеству звеньев | Кзв = Пзв.ф / Пзв.о | Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев структуры | 0,6 | 0,6 | 0,7 |
Из данной таблицы видно, что только половина управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, об этом свидетельствует показатель централизации. При этом количество работников аппарата управления превышает необходимое. Также виден недостаток контроля на данном предприятии, об этом свидетельствует коэффициент экономичности. Вследствие продолжительного отсутствия контроля отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления. Приближение значения коэффициента звенности к единице свидетельствует о нарастании уровня оптимизации структуры.
Таким образом, можно сделать вывод, что действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ЧТУП «ПримаБотти» представляет собой вертикально управляемый экономический комплекс с преимущественно торговым уклоном. Недостаток построения организационной структуры на данном предприятии вызывает необходимость автоматизации деятельности предприятия, что приведет к более эффективному формированию и использованию управленческой информации.