ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

С насыщением рынка и ужесточением конкуренции следует повышать качество предлагаемой продукции и услуг и обеспечивать максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Это напрямую касается и проектов.

Таким образом, перед организациями (в том числе проектного типа) стоит задача совершенствования качества управления всеми процессами, происходящими в компании. Управление качеством должно носить системный характер. Существуют стандарты серии ISO 9000 — добровольный международный эталон для разработки системы управления производством продукции и услуг для обеспечения качества в соответствии с требованием заказчика.

Основываясь на требованиях стандартов, существует системная методика совершенствования качества управления проектами, позволяющая взаимоувязать цели организации и ее ресурсы (здесь возможно говорить о материальных ресурсах, персонале, информационных, финансовых).

Потребителя интересует, прежде всего, как продукция и услуги удовлетворят его потребности, и во сколько ему это обойдется. Если качество и надежность ему подходят, то вопрос стоимости решается потребителем, исходя из своих финансовых возможностей. Следовательно, при управлении проектом необходимо также увязать потребности клиента и возможности разработчика, предложить потребителю различные варианты реализации проекта.

Необходимо задать требования к качеству продуктов проекта. Для этого определяются механизмы, с помощью которых создается и проверяется качество продуктов проекта. Результаты проекта, в первую очередь, должны соответствовать ожиданиям бизнеса. Заданные критерии качества должны быть достижимы в рамках и при правильной организации проекта. Всем участникам проекта (каждому на своем уровне и в рамках своей компетенции) следует обеспечивать явное общее понимание того, что проект будет создавать (сфера), а также критерии, по которым продукция проекта будет оцениваться (качество). Без этого понимания проект будет подвергаться влиянию таких рисков, как возможные разногласия и споры, неконтролируемые изменения, недовольство пользователей.

Только после установления критериев качества продукта проекта и качества управленческой деятельности, которые должны быть включены в планы проекта можно оценить полную стоимость и сроки проекта.

На всем протяжении проекта должно быть предусмотрено непрерывное совершенствования процесса управления, продукта, методов разработки и др. На основе уроков, извлеченных их других проектов, возможно добиться непрерывного улучшения.

Вообще, качество, определяется как совокупность свойств и присущих или заданных характеристик продукта, человека, процесса, услуги и/или системы, которые характеризуют тот факт, что продукт соответствует ожиданиям, или удовлетворяет заявленным потребностям, требованиям или спецификации.

Управление качеством и система управления качеством. Качество управления определяется как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. Система менеджмента качества включает полный набор стандартов качества, процедур и функций. Чтобы контролировать, в том числе и качество, должен быть план. Здесь необходимо говорить о качестве ресурсов, необходимых для реализации проекта, с их соответствующими критериям качества, качественных методах (в том числе необходимых для контроля качества и приемки продукции) и качестве ответственности всех участников проекта. Контроль качества фокусируется на оперативных методах и мероприятиях, направленных на:

· выполнение требований по качеству,

· определение путей устранения причин неудовлетворительной работы.

Контроль качества должен быть объективным и независимым. Он предоставляет заинтересованным сторонам проекта достоверную информацию о том, что требования к качеству выполнены. Контроль качества исполняет персонал, который не зависит от проекта (то есть не является членом команды управления проектом).

При описании результатов проекта (в том числе и промежуточных) необходимо определить критерии качества, по которым они будут оцениваться, качество методов, используемых в области проектирования, разработки и принятия их, и качество ответственности тех, кто участвует в проекте. Необходимо реализовать и отслеживать качество методов, используемых в проекте.

Целью планирования качества является обеспечение надежной основой для:

· общих ожиданий качества продукта в проекте (в том числе корпоративные и другие стандарты, которые должны соблюдаться), критерии, с помощью которых качество будет достигнуто, и оценка. Принятие критериев, по которым будет судить о результате проекта;

· выстраивания надлежащих коммуникаций, чтобы все заинтересованные стороны проекта имели общее понимание того, что будет достигнуто в результате проекта;

· контроля, то есть создания эффективной основы для качества управления проектом.

Планирование качества включает в себя:

· понимание ожиданий клиента по качеству;

· определение и принятие критериев качества проекта;

· документирование информации по качеству;

· формирование стратегии управления качеством;

· четкое описание продукта, содержащего критерии качества, качество метода и качество обязанностей.

В начале проекта определяются ожидания клиента по качеству, они должны быть определены и согласованы. Для избегания разночтения с заказчиком необходимо согласовать:

· ключевые требования к качеству продукта проекта;

· стандарты, которые необходимо принять для достижения указанного требования к качеству;

· любые измерения, которые следует выполнить для оценки того, что продукт соответствует требованиям к качеству.

Основные требования к качеству будут влиять на выбор решения и, в свою очередь, влияют на сроки, стоимость, объем, риски и выгоды целевых показателей проекта. В конце каждого этапа управления необходимо уточнять соответствие качества промежуточных продуктов запланированным критериям.

Стратегия управления качеством описывает, как системы управления качеством будут применяться в проекте, и подтверждать соответствие требований по качеству, стандартам. Стратегия менеджмента качества также предусматривает средства, с помощью которых, реализуется контроль качества и согласование с конкретными потребностями проекта. Следует наметить мероприятия по обеспечению качества, в том числе, независимый аудит. Основные обязанности по качеству должны быть определены (как внутри, так и за ее пределами команды управления проектом).

Описание продукта должно включать в себя характеристики качества, которым должен отвечать продукт, а также качество измерений, которые будут выполняться в процессе контроля качества. Критерии качества должны быть достаточно подробными и однозначно подтверждать, удовлетворяет ли продукт требованиям.

По мере развития проекта необходимо фиксировать записи по качеству. Эта регистрация дает возможность контроля и управления качеством (что было запланировано и что фактически осуществлено).

Стоимость исправления дефектов увеличивается с течением времени. Всегда проще исправить документ на ранней стадии проекта, чем вносить изменения в уже готовый продукт. Следовательно, контроль качества, осуществляемый на ранних стадиях проекта, потенциально является наиболее рентабельным.

Имеются два подхода к измерению качества:

Измерять качество процесса (в ходе этапа проекта)

Измерять качество результата (в контрольных точках, по завершении проекта).

В действительности, необходимо совмещать эти два подхода. Контроль качества должен быть систематическим, но гибким. В процесс контроля качества необходимо вовлекать ключевых представителей заинтересованных сторон.

Хотя записи по качеству свидетельствуют, что результат отвечает его требованиям, указанным в его описание продукта, необходимо формирование отчета и его утверждение уполномоченным органом в проекте.

ОТЧЕТЫО СОСТОЯНИИ

Отчеты о состоянии — это документы (промежуточные или окончательные), позволяющие определить, насколько продвинулась работа над проектом. Корректно составленный отчет (на различных уровнях управления) должен давать возможность принимать обоснованные решения по проекту.

Руководитель проекта должен отобрать из огромного количества информации самые важные элементы, а затем представить их таким образом, чтобы содержание и результаты многих часов (или даже месяцев) работы можно было понять за несколько минут.

Три составляющих состояния. Основные составляющие состояния проекта, включаемые в отчет о состоянии:

1. Общее: Необходимо увидеть текущий статус и состояние проекта. Менеджер должен иметь возможность определить, корректно ли завершены работы на данной стадии, есть ли нерешенные вопросы, появились ли какие-то проблемы. Информация должна быть своевременной, полезной, объективной и точной и включать обновленные сведения о любых нерешенных вопросах за отчетный период. На основе этой информации требуется принять решение относительно проекта.

2. Контрольные (реперные) точки: Проект включает в себя определенное количество стадий реализации. Для улучшения контроля, повышения управляемости, улучшения коммуникаций, а главное для успешной реализации проекта, существуют промежуточные точки контроля. Менеджер должен видеть, какие реперные точки уже достигнуты, к каким из них проект приближается, и какие из них должны быть достигнуты в перспективе, какие работы должны быть выполнены до определенных моментов времени. Это позволяет оперативно и корректно реагировать на риски и проблемы.

3. Трудности: Вероятно, проект имеет препятствия на пути его завершения, которые были обнаружены. Нужно представить описание проблемы для принятия решения о ее решении.

Организация отчета о состоянии. Отчет о состоянии проекта должен формироваться на разных уровнях управления проектом (начиная с самых высоких уровней детализации и дальше структурироваться к все более низким уровням). Отчет верхнего уровня необходим на уровне корпоративного менеджмента, а, например отчеты менеджеров подразделений позволит принимать обоснованные решения менеджеру проекта.

Зачастую, каждый отчет формируется от общего к частному. Первым должно идти общее состояние проекта. При принятии решения бывает достаточно этой информации. Если руководителю понадобится перейти к деталям, то возможно видеть и подробную информацию. Основные контрольные точки должны следовать за общим состоянием проекта. В приоритетном порядке в отчете следует сообщить о проблемах, первой показав проблему, которая несет в себе наибольшую опасность срыва плана проекта.

Краткие отчеты. Написание краткого отчета должно иметь своей целью изложить детали состояния проекта в кратких, лаконичных отчетах, с которыми руководитель мог бы быстро ознакомиться без необходимости тратить на это много времени. Умение проекта отчитаться о состоянии проекта без излишне подробных комментариев имеет большое значение.

При составлении кратких отчетов необходимо:

• писать в виде списка, структуры, таблиц, представлять информацию в виде графиков, не сплошным текстом;
• избегать излишнего использования заголовков и двоеточий, если они не сообщают дополнительную информацию;
• сокращать отчет, насколько это возможно, предложения и обороты должны быть простыми и ясными, чтобы избежать двусмысленного понимания;
• избегать использования наречий (действительно, очень, много, характерно) и прилагательных (хороший, плохой, средний).

Основные данные, приводимые в отчете. Руководству необходимо получить основную информацию, чтобы увидеть статус проекта, соответствие его выполнения относительно плана (в контрольных точках) и проблемы, связанные с реализацией проекта. На основе этой информации принимается решение относительно действий по проекту (продолжить, закрыть и т. д.). Для формирования такого отчета может потребоваться следующая информация:

• Название проекта.
• Идентификационный номер проекта, если таковой существует.
• Характеристика общего состояния проекта.
• Процент выполненной работы по проекту, запланированный на текущий момент (завершенность по плану).
• Действительный процент выполненной работы по проекту (завершенность по факту).
• Время (в днях, неделях, и т. д.), на которое идет опережение или отставание от плана.
• Перечень и характеристика проблем, возникающих в ходе проекта, причем необходимо охарактеризовать справились мы с этими трудностями или нет и каким образом.

Эти элементы данных должны предоставлять общий обзор состояния проекта для рядового сотрудника, который не держит в уме все детали и не заинтересован в серьезном вовлечении в этот проект.

При принятии решения по проекту Лицу, принимающему решение (ЛПР) (совету по проекту) может потребоваться детальная информация, например состояние проекта относительно конкретных контрольных точек, чтобы принять решение о том, нужно ли больше уделять внимания проекту.

Также приходится принимать решение о предоставлении большей степени свободы членам проектной команды, либо, наоборот, об усилении контроля. Разбиение проекта на отдельные стадии и формирование отчетов по каждой их этих стадий позволяет в контрольных точках оценить план, скорректировать его на основе текущего отчета, определить его приемлемость в данных условиях и спрогнозировать дальнейшие действия и ошибки.

При работе с контрольными точками описывают шесть составляющих:

• Наименование реперной (контрольной) точки.
• Доля завершенной работы в процентах для контрольной точки.
• Плановое начало.
• Плановое завершение.
• Фактическое начало.
• Фактическое завершение.

Разрешение проблем. Итоговой составляющей отчета о состоянии является перечень основных проблем, с которыми сталкивается проект. Для этого необходимо представить:

• Проблема: краткое описание и характеристика.
• Дата и время идентификации: чтобы увидеть срок давности проблемы (время возникновения, конечно, важнее, и. если возможно, приводится). Чем больше срок давности проблемы, тем больше вероятность возникновения серьезных неприятностей, сильнее влияние на успех проекта.
• Приоритет или серьезность проблемы: проблема имеет наибольшую важность, если она останавливает проект. Если проблема останавливает прогресс проекта вперед и ставит под удар срок его сдачи, то это очень серьезная проблема. Разумеется, такого рода проблема требует первоочередного решения.
• Ответственный за решение проблемы.
• Сроки (время) решения проблемы: Необходимо определить дату и время, когда проблема будет разрешена. Если это невозможно (проблема слишком масштабна), то следует определить приблизительные сроки окончания, а потом детализировать процесс разрешения проблемы на отдельные шаги и выяснить дату окончания первого этапа. Если и это невозможно, то следует предоставить предполагаемое время следующего обновленного состояния проблемы.
• Текущие действия по решению проблемы: Необходимо описать и обосновать перечень текущих действий по разрешению проблемы. Например, проведение срочного совещания. Привлекаются ли сторонние специалисты и организации? Каковы действия по смягчению последствий? Имеются ли альтернативные варианты решения проблемы.

Руководство (например, совет по проекту) должно иметь возможность разобраться в отчете о состоянии без необходимости связываться с его разработчиком непосредственно. Многословность и сплошной текст нежелательны в отчетах о состоянии. Умение эффективно отчитаться о состоянии проектов дает конкурентное преимущество, которое не содержится в стандартном инструментарии менеджера проекта.