Основные стратегии реагирования на риски в проекте
| Наименование стратегии
| Определение
стратегии
| Пример реализации стратегии
| | Избегать (для угроз)
| Обычно включает в себя изменение некоторых аспектов проекта таким образом, что данная угроза или уже не может повлиять на проект или уже не может случиться.
| Перенос места проведения конференции, чтобы туда было легко добраться, иначе важная встреча может оказаться под угрозой.
| | Уменьшение (для угроз)
| Проактивные действия, предпринятые для уменьшения вероятности рискового события, и/или для снижения воздействия в случае, если это событие произойдет.
| Для снижения вероятности ошибок при работе в информационной системе проводится предварительное обучение.
Для снижения вероятности того, что опытный образец будет поврежден при транспортировке, были построены два прототипа.
| | Резервный план (уклонение) (для угроз)
| Ввод в действие запасного плана, если риск реализуется
Это реактивная форма для снижения влияния риска, но не вероятности.
| Испытательный стенд компании для проведения опытных испытаний доступен только в течение двух недель в сентябре. Если опытный образец не будет готов ко времени, есть запасной план — нанять альтернативный объект испытаний (но это стоит дороже).
|
Продолжение табл. 3.13
| Наименование стратегии
| Определение
стратегии
| Пример реализации стратегии
| | Передача (для угроз)
| Третья сторона берет на себя ответственность за некоторые финансовые последствия этой угрозы. Например, путем страхования это прописывается в договоре. Это снижает финансовые последствия этой угрозы.
| Чтобы уменьшить финансовые последствия повреждения прибора при транспортировке, он застрахован.
| | Принять (для угроз)
| Сознательное и преднамеренное решение сохранить угрозу. При этом следует продолжать мониторинг, чтобы убедиться, что уровень угрозы остается приемлемым.
| Существует угроза, что конкурент может выйти на рынок первым, влияя, таким образом, на ожидаемую долю рынка для данного продукта. Мы можем либо ускорить этот проект за счет привлечения дополнительных ресурсов, либо не предпринимать дополнительных усилий.
Ускорение проекта может привести к проблемам качества продукции, а это критически важно. Следовательно, выбран вариант «принять».
| | Поделить
(для угроз и возможностей)
| Возможна форма распределения рисков за счет обеих сторон. Происходит либо разделение прибыли (в пределах заранее оговоренных пределах), если стоимость меньше, чем смета, либо разделение дополнительных затрат (опять же в пределах заранее согласованных лимитов), если стоимость превышает план.
| На стоимости проекта может отрицательно сказаться колебания цен на нефть.
Заказчик и поставщик соглашаются разделить затраты на повышение цен или экономию от снижения цен в равной степени. Это фиксируется в договоре.
|
Окончание табл. 3.13
| Наименование стратегии
| Определение
стратегии
| Пример реализации стратегии
| | Расширить (для возможностей)
[Обратное «избегать» (для угроз)]
| Убедиться, что возможность будет, и что последствия будут реализованы.
| Существует риск того, что проект задерживается. Но если это так, то к этому времени будут доступны более поздние версии программного обеспечения, что критически важно для проекта. В этом случае преднамеренно изменяем сроки на более поздние, чтобы последние версии программного обеспечения, чтобы куплены и внедрены.
| | Повышение (для возможностей)
[Обратное «уменьшение» (для угроз)]
| Проактивные действия, предпринятые для повышения вероятности события и / или влияния риска.
| Вполне возможно, что тестирование продукта можно завершить за один цикл испытаний, а не за два запланированных. Это дает возможность выйти на рынок раньше конкурентов. Руководство проекта решило провести мероприятия для увеличения вероятности того, что продукт будет проходить первые приемочные испытания, и подготовиться к возможности более ранней даты выпуска продукта на рынок.
| | Отклонить (для возможностей)
| Сознательное и преднамеренное принято решение не использовать возможность. Но следует продолжать наблюдение и мониторинг.
| Вполне возможно, что тестирование продукта можно завершить за один цикл испытаний, а не за два запланированных. Это дает возможность выйти на рынок раньше конкурентов. Но руководство проекта решило не воспользоваться этим, а придерживаться запланированной даты выпуска.
|
|
Поиск по сайту:
|