Эти методы используют традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать риск.
1. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA). Из чистой операционной прибыли вычитаются соответствующие денежные затраты. Учитываются все инвестиции (первоначальные денежных вложений, расходы на поддержку, затраты на внутреннее и внешнее обучение и т. д.). Все эти расходы считаются платой за предполагаемую выгоду, которая будет способствовать увеличению оборота и снижению издержек.
Достоинство: для характеристики эффективности работы подразделений используются месячные, квартальные или годовые оценки EVA. Это дает возможность согласовать с помощью единого финансового показателя противоречивые цели. Недостаток: несмотря на кажущиеся достоинства этого метода, для многих компаний оказывается довольно сложным принять решение, имея только такую довольно обобщенную информацию. Поэтому компании зачастую отводят методологии EVA роль лишь одного из показателей, который применяется наряду с другими методологиями оценки.
2. Полная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO). ТСО — эффективный подход для выяснения наилучшего соотношения цена / качество на основе исследования ключевых бизнес-процессов. Этот подход традиционно применяется для предприятий сферы услуг.
В рамках подхода предполагается оценка стоимости приобретения, администрирования, установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и сопровождения, вынужденных простоев и других скрытых затрат. Этот подход в последнее время приобрел достаточную популярность для руководителей технических подразделений при анализе новых продуктов и обновлений.
|
|
Подсчет полной стоимости владения стал стилем жизни многих руководителей технических подразделений, отдающих предпочтение беспристрастному.
Достоинством методологии TCO, то есть подсчета полной стоимости владения, является то, что она хорошо подходит для подсчета текущих параметров по стоимости, с помощью ТСО возможно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или комплекса функций (например, учет и контроль расходов на информационную систему). Серьезным недостатком TCO можно назвать тот факт, что она не учитывает риски и не дает возможность соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития корпорации.
3. Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TEI). Total Economic Impact — Методология совокупного экономического эффекта реализует поддержку принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или возможных преимуществ, не включенных в cost-benefit analysis (анализ преимуществ и затрат).
При оценке затрат менеджеры оперируют тремя основными параметрами — преимуществами, стоимостью и гибкостью. Для каждого параметра возможно найти свой уровень риска. Анализ стоимости часто выполняется по методу TCO. В рамках TEI оценка преимуществ выполняется с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, не включенных непосредственно в данный проект (то есть, например, выходящих за рамки информационных технологий при внедрении ИС). Гибкость возможно определить с применением оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций проводится анализ рисков. Он касается доступности и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.
|
|
Наглядность методологии TEI проявляется при анализе двух различных сценариев развития проекта.
4. Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Justification, REJ). Методология Rapid Economic Justification, предусматривает (как и TEI) конкретизацию модели TCO за счет установления соответствия между расходами на проект и приоритетами бизнеса. Метод включает пошаговую процедуру (5 итераций):
‑ разработка бизнес-плана, отражающего мнение всех заинтересованных сторон в проекте. Необходимо учитывать ключевые факторы успеха проекта и ключевые параметры эффективности;
‑ проработка влияния технологии (для ИТ, например) на факторы успеха;
‑ анализ критериев стоимости / эффективности;
‑ определения потенциальных рисков (идентификация — по вероятности возникновения рискового события и степени воздействия каждого из них);
‑ вычисления стандартных финансовых показателей.
Методология REJ лучше подходит для управления отдельными проектами, а не их портфелем. В качестве достоинства можно отметить предусмотренную в REJ оценку бизнеса. Также то, что платформа базируется на TCO и наличие анализа рисков по вероятности возникновения и степени влияния рисковых событий. Но «быстрота» может только кажущейся.
II. Качественные методы
Эти методы носят название эвристических. Здесь сделана попытка дополнить количественные оценки и расчеты качественными оценками. Эти оценки хотя и субъективные, но позволяют определить ценность персонала и процессов.
|
|
1. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). В рамках этой методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами. Это создает достаточно общую схему, позволяющую оценить такие нематериальные активы как уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников и т. д.
В методе Balanced Scorecard параметры рассматриваются с четырех точек зрения:
· финансовой,
· удовлетворения потребностей клиентов,
· внутренних процессов,
· дальнейшего роста и обучения.
Менеджеру следует сопоставить перспективы каждой точки зрения с общей стратегией развития бизнеса. Изначально Balanced Scorecard является инструментом формирования стратегии управления. Руководители верхнего уровня непосредственно участвуют в анализе. Здесь очень важным является первоначальный этап планирования стратегии ведения бизнеса с явными причинно-следственными связями. Иначе может случиться ситуация, когда определяются параметры, не имеющие непосредственного отношения к эффективности бизнеса. В качестве недостатка приводят тот факт, что она часто используется для оправдания действий постфактум, а не для проведения ощутимых преобразований.
2. Информационная экономика (Information Economics, IE). Методология Information Economics ориентирована на оценку портфеля проектов на основе взаимосвязанного анализа проектов, содержащихся в портфеле. Методика предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят максимальную выгоду. Необходимо расставить приоритеты и представить объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов в рамках портфеля для корпоративного менеджмента.
Согласно данной методологии руководителям команд и бизнес-менеджерам следует составить список из 10 главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса.
Для каждой компании и каждого проекта эти факторы будут индивидуальными, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться в зависимости от изменения приоритетов. На основе такой оценки получаем полный относительный рейтинг (ранжирование) каждого проекта в портфеле проектов компании.
Методология IE — позволяет достаточно быстро определить приоритеты затрат и посмотреть как коррелируют проекты с бизнес-целями и между собой. Проводится детализированный анализ рисков. В базовом варианте эта методология не предназначается для проектного управления, поэтому предварительно менеджерам следует пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу.
3. Управление портфелем активов (Portfolio Management). Методология управления портфелем активов основана на многих других подходах к оценке эффективности. Согласно этой методике для достижения конечной цели компаниям необходимо представлять сотрудников информационного отдела и проекты не как затраты, а как активы, которыми необходимо управлять таким же образом, что и любыми другими инвестициями.
Это означает, что необходимо проводить постоянный контроль над капиталовложениями и оценивать новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Руководителю следует минимизировать риск, финансируя разные технологические проекты.
4. Система показателей ИТ (IT Scorecard). Некоторые специалисты считают, что, причинно-следственные связи в чистой модели сбалансированных оценочных ведомостей не работают. Невозможно применить, например управление знаниями и ростом. Методология Balanced Scorecard в чистом виде требует стратегической схемы.
В качестве альтернативы Balanced Scorecard существует подход, который ориентирован на проекты в области информационных технологий и направлен на привлечение IT ресурсов к решению стратегических задач. Вместо основных направлений сбалансированных показателей (приведенных выше) определяются:
· принятие решений;
· развитие бизнеса;
· производительность;
· качество.