Реализация проекта выполняется внутри компании, организационная структура которой может серьезно влиять на результат и успех проекта.
Возможно охарактеризовать следующие организационные формы:
· Функциональная структура, предполагающая использование существующей в компании функциональной иерархической структуры организации. В данном случае менеджер проекта реализует только общую координацию работ по проекту.
· Дивизиональная форма организации управления. Данная форма является разновидностью функциональной структуры, которая сформирована по продуктовому, технологическому или, например, региональному признаку.
· Проектная структура. В этом случае все работы по проекту выполняются независимо от организационной структуры компании. Для этого формируется самостоятельная проектная структура для руководства проектом или совокупностью проектов.
· Матричная структура. При этой форме объединяются достоинства и проектной и функциональной структур управления.
Возможно выделить три вида матричной структуры организации:
· cлабая матрица; в этом случае координатор проекта ответственен за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
· cбалансированная матрица; в этом случае руководитель проекта координирует все работы и делит ответственность за достижение цели проекта с руководителями функциональных отделов;
· матрица с сильными связями или жесткая матрица; в этом случае проектный менеджер обладает максимальными полномочиями и несет полную ответственность за выполнение всех задач.
Рассмотрим организационные структуры проекта подробнее.
Организационные структуры управления проектами. Вообще, управление деятельностью осуществляется подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые между собой вступают в организационные отношения. Организационная структура определяется организационными отношениями, которые складываются между работниками и подразделениями компании.
|
|
Под организационной структурой компании понимается состав различных отделов, подразделений и служб, которые кооперируют между собой и осуществляют процесс управления организацией.
Создание системы управления организационной структуры предприятия — это важная составляющая часть общей функции управления. Одной из основных задач общей функции управления является создание необходимых условий для достижения всей системы (структуры) планов компании. Для реализации поставленных целей компании может понадобиться реструктуризация, как самой компании, так и ее структуры управления.
Уровень сложности организационной структуры определяется по количеству подразделений, отделов, групп, работников, а так же уровней иерархии. При внесении изменений в одной из частей структуры, необходимо учесть влияние данных изменений на другую часть организационной структуры компании. Например, если планируется увеличить ассортимент производимой продукции, это может привести к необходимости к перераспределению работ среди управляющего персонала, а так же создание новых служб в отделе маркетинга для продвижения новых выпускаемых товаров.
Таким образом, организационная структура предприятия показывает принятое в ней распределение обязанностей между подразделениями, группами и людьми.
|
|
Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.
Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям.
|
|
Проведемобзор существующих организационных структур.
Линейная структура управления. Основная особенность линейной структуры управления заключается в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом. Как правило, эти лица являются руководителями, которые получают информацию от своих подчиненных, которые, в свою очередь, принимают решения по вопросам, касающихся их компетенции и несут ответственность перед руководством.
В настоящее время данный тип структуры часто используется в системе управления цехами или участками производства.
Преимуществом линейной структуры является простота ее применения. Все обязанности и полномочия понятно распределены и это создает необходимые условия для быстрого принятия решений.
Основным недостатком данной структуры является жесткость и бюрократичность. Даная структура подразумевает передачу информации от одного уровня к другому, а так же подавляет инициативу на низших уровнях структуры.
При возрастании объемов производства обычно сопровождается углублением разделения труда и функций деятельности производственной структуры. Таким образом, создается новый тип организационной структуры — функциональный.
Функциональная структура управления. Организация проектов в рамках функциональной структуры. Образовалась в результате усложнения процесса управления.
Особенность функциональной структуры заключается в группировке персонала по решению вопросов, которыми он занимается. Группировка персонала образует функциональные блоки. Как правило, широкие области деятельности, которые существуют на многих предприятиях — отделы производства, маркетинга, финансов. Основной идеей данной структуры является максимальное использование специализации в рамках проекта и стремление не перегружать руководство.
В практической деятельности часто комбинируют линейную и функциональную структуру. Линейно-функциональная структура, предполагает создание функциональных подразделений при основных звеньях линейной структуры.
Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, то выполнение различных частей проекта (работ по проекту) поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта. Координация в этом случае осуществляется по обычным управленческим каналам.
Вообще, в нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, где у каждого работника существует один непосредственный начальник, а весь персонал группируется по своему направлению (плановый, финансовый отдел, отдел сбыта, строительства, и т. д.). Такие функциональные структуры замечательно приспособлены для управления налаженным производством.
Но, к сожалению, при управлении сложными проектами, где требуется непосредственное оперативное взаимодействие различных специалистов из многих функциональных подразделений, такие структуры не всегда эффективны.
В функциональных структурах все члены проектной команды имеют функциональных руководителей. Эти руководители выдают подчиненным задания по проекту и занимаются координацией работы своих сотрудников (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Функциональная структура управления
Если проекты в организации ограничены рамками одного функционального подразделения, то такая структура вполне уместна. Но, если проекты затрагивают несколько подразделений в рамках организации, и имеют большую степень уникальности (не имеют аналогов в организации), то выполнение этих проектов в рамках функциональной структуры проблематична. Эти затруднения связаны с задачами по координации уникальных работ, и тем, что интересы руководителей функциональных подразделений не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.
Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной среди иерархических структур. Ее основу входят функциональный принцип организации процесса по делению на специализации (производство, маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.).В рамках каждой специализации формируется иерархия сверху вниз. Результатами деятельности каждой службы являются выполненные цели и задачи в компетенции данной службы, здесь каждое подразделение выполняет работы в рамках своей компетенции, причем имеется функциональная обособленность.
Сотрудникам в рамках такой структуры довольно комфортно. Но линейно-функциональная структура имеет существенный недостаток: она не может быстро и гибко реагировать на глобальные изменения в инновационной сфере науки и техники. Также из-за высокого уровня формализации утрачивается гибкость во взаимоотношениях между работниками и управленцами. В рамках этого вида структуры снижается оперативность принятия решений в результате замедления передачи информации.
Дивизиональная структура управления. Необходимостью изменения вида структуры для компании обычно является рост организации и диверсификации ее деятельности. Из-за увеличения конкуренции проектам следует быть клиент ориентированными. Подход, в основе которого лежит принцип выделения в составе компании производственных отделений как самостоятельных объектов управления, получил название дивизиональная структура.
Также дивизиональные структуры управления явились причиной роста иерархичности, (так как в рамках дивизиональной структуры создаются промежуточные уровни управления для координации работы отделений), а это привело к существенному увеличению затрат на содержание управленческого аппарата.
Проектная структура. В проектной структуре управления у каждого члена команды проекта существует также один непосредственный руководитель. Но в этом случае подразделения организованы по проектному принципу: команды управления проектами образуют собственные подразделения (рис. 3.3). Эти подразделения возглавляют менеджеры соответствующих проектов. Такие структуры часто создаются у проектно-ориентированных компаний, выполняющих проекты для других фирм, либо заказчиков, — например, консалтинговыми компаниями, разработчиками и внедренцами ИТ проектов и др.
Рис. 3.3. Проектная структура управления
На время выполнения проекта сотрудники, входящие в проектную команду, временно переходят в подчинение к менеджеру проекта. Существует особый случай — создание специализированной компании для управления единственным проектом (управляющей компании). Эта компания создается только на срок реализации проекта. Это имеет смысл делать только для очень масштабных проектов.
В проектной структуре менеджер проекта имеет полные полномочия. Члены проектной команды покидают на время выполнения проекта свои функциональные подразделения и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектные подразделения (рис. 3.4). Таким образом, достигается полная координация работы команды. Но у проектной структуры управления имеются и серьезные недостатки:
1. Не всегда и не все участники проектной команды полностью загружены в проекте. А их обязанности по основной деятельности ложатся на плечи других, поэтому иногда появляется необходимость дополнительно набирать сотрудников. Таким образом, трудовые ресурсы компании используются не эффективно.
Рис. 3.4. Одна из разновидностей проектных структур управления
2. В момент завершения проекта участники высвобождаются, и возникает проблема с их дальнейшей занятостью (их рабочие места в функциональных подразделениях могут быть уже заняты).
3. На время реализации проекта специалисты функциональных подразделений вырываются из своей профессиональной среды, это может затруднять их профессиональный и карьерный рост.
4. Проектные структуры приспособлены для управления проектами с высокой степенью уникальности для организации, сложными, имеющими главенствующее для организации значение и масштабный бюджет. Для небольших проектов в силу вышеуказанных причин формирование таких структур затратно и не всегда эффективно.
Матричная структура управления. Управление проектами в рамках матричной структуры. Матричная структура, в отличие от остальных структур, помогает решать проблемы координации и связи всех звеньев базовой структуры воедино. Матричная структура основана на принципе двойного подчинения — непосредственному начальнику функционального звена и руководителю проекта, который также имеет полномочия по управлению.
В данной структуре руководители проектов имеют в подчинении проектную группу, а также сотрудников из функциональных отделов.
Таким образом, в матричных структурах участники проектной команды работают в рамках своих функциональных подразделений, но по работам проекта подчиняются непосредственно руководителю проекта. Менеджер функционального подразделения несет ответственность за качество работы своего сотрудника, несмотря на то, что последний подчиняется менеджеру проекта.
Обычно при переходе к матричным структурам охватывается не вся организация, а только часть. Большая доля ответственности за конечный результат лежит на руководителях проектов. Успех достигается при грамотной организации труда как сотрудников из проектных групп, так и сотрудников функциональных подразделений. Матричные структуры управления проектами приобретают в последнее время все большую популярность. Используются такие структуры управления, как правило, когда проекты повторяются, но не являются рутинными. Матричная структура управления проектом приведена на рис. 3.5.
Можно заметить, что в организационных структурах в зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В слабой матричной структуре управление участниками проекта выполняется не напрямую, а через руководителей функциональных подразделений, следовательно, полномочия менеджера проекта в слабой матрице ограничены. Роль менеджера проекта здесь существенно меняется, поэтому задача управления проектом ложится на экспедитора проекта или координатора проекта.
 |
Рис. 3.5. Матричная структура управления проектом
На рис. 3.6 показано влияние характеристик проектов на выбор наиболее эффективной организационной структуры.
 |
Рис. 3.6. Влияние характеристик проектов на выбор эффективной организационной структуры
Экспедитор проекта. Экспедитор проекта — это сотрудник функционального подразделения, он задействован в проекте. Ему поручено координировать потоки информации между участниками команды (рис. 3.7). Он имеет право только давать рекомендации остальным
Рис. 3.7. Экспедитор проекта
участникам проекта. Такая структура может существовать только для небольших проектов и лишь в случае, когда экспедитора имеется достаточное неформальное влияние на остальных участников команды.
Координатор проекта. Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству компании и часто является и куратором проекта (рис. 3.8). Он имеет право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, участвующим в проекте, хотя официальными полномочиями он не наделен. Зачастую это возможно за счет его высокого статуса в организации (заместитель директора, главный специалист).
Рис.3.8. Координатор проекта
Следует отметить, что основным серьезным недостатком в этой структуре является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения (сотрудников компании и одновременно — участник проекта) и отсутствия формально задокументированных полномочий руководителей. Такие конфликты приходится разрешать руководству предприятия.
Применяются слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно, когда компания реализует достаточно большое количество небольших, но не рутинных проектов.
Сильная матрица. Сильная матрица существенно отличается от слабой наличием позиции менеджера проекта, который наделен полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от персонала функциональных подразделений, которые входят в проектную команду. Сам же менеджер проекта согласно сильной матрице не входит в функциональные подразделения, если не считать проектный офис (названия могут быть разными: отдел управления проектами, службу управления проектами и т. д.). Члены проектной команды не выходят из состава своих функциональных подразделений, но временно присоединяются к команде проекта. Участники проекта подчиняются менеджеру проекта и обязаны своевременно и качественно выполнять его задания. Но учитывая матричную структуру, необходимо заметить, что качество работы участников команды также контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 3.9).
Процедура перехода сотрудников функционального подразделения в команду проекта включает согласование такого шага менеджером проекта с руководителем подразделения, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (в этом случае сотрудник частично участвует в проекте, выполняя, кроме того, часть своих обязанностей). Важным для проекта в целом является то, чтобы функциональный руководитель был заинтересован в выделении в команду проекта квалифицированных людей. Это достигается путем применения системы мотивации, согласно которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только участники команды, но и те руководители, которые этих участников выделили их своего функционального подразделения.
Рис. 3.9. Сильная матрица
Достоинствами сильной матрицы являются — четкое видение целей на уровне проекта, контроль и со стороны РМ, и со стороны функциональных руководителей, оперативная реакция на любые изменения и отклонения от плана проекта.
При этом, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде (в своих функциональных подразделениях), трудовые ресурсы используются эффективнее, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством после окончания (или прекращении) проекта. В сильной матрице обусловлена хорошая координация работы подразделений.
Но есть существенные недостатки сильной матрицы. Во-первых, дополнительные затраты на управленческий персонал (кроме функциональных и проектные руководители), появляется конкуренция за ресурсы между проектами, что может привести к конфликтам в организации. Из-за двойного подчинения усложняются процедуры управления и потоки информации. Зачастую в одной и той же компании могут сосуществовать разные виды структур управления проектами для повышения эффективности управления проектами.
Например,
· для уникального и важного проекта следует создать проектный офис и полностью выделить необходимых участников,
· для трех-пяти других значимых проектов может быть использована матричная структура, что повысит управляемость и улучшит контроль,
· для небольших проектов и проектов с малой степенью уникальности следует избрать форму координатора или экспедитора проекта.
Практические рекомендации по выбору структуры управления проектом. Когда в компании принимают решение о выборе оптимальной организационной структуры для управления конкретным проектом, необходимо проанализировать различные факторы, например, приведенные в табл. 3.1.
Таблица 3.1