Семь факторов успеха проекта

Окончание табл. 2.3

Фактор 1. Детальное обоснование проекта. Этот фактор учитывается при разработке бизнес-плана. Необходимо быть уверенным в том, что имеется надежное и убедительное обоснование проекта, которое поддерживается на высоком уровне руководства. В бизнес-плане следует перечислить ожидаемые выгоды, на которые ориентируется проект. В результате реализации конкретного проекта компания переходит из одного состояния в другое. Ее стоимость может существенно возрасти. В обосновании должно быть объяснено, зачем этот проект нужен, какой продукт или иной желаемый результат будет получен.

Фактор 2. Мотивация команды. Необходимо поддерживать мотивацию проектной команды. По окончании промежуточных этапов проекта, необходимо так планировать контрольные события — чтобы помочь увидеть персоналу свой прогресс. Мотивированная команда приложит больше усилий к тому, чтобы обеспечить результат проекта в отведенное время и в рамках бюджета. Ключевой фактор здесь — коммуникации, поэтому необходимо информировать и поощрять членов проектной команды тогда, когда она справляется со своими обязанностями хорошо. А не только делать выговоры и замечания тогда, когда справляется с ними плохо. Политика «пряника», зачастую, дает великолепные результаты. А если используется только политика «кнута», команда может просто разбежаться к более успешным конкурентам.

Фактор 3. Корректное и детальное планирование. Все проекты должны иметь планы различных уровней (общий, план на отдельную стадию проекта, план для отдельного подразделения, выполняющего работы по проекту и др.) с достаточной степенью детализации - чтобы каждый участник проекта видел, куда движется проект.

На этапе формализации и постановки задачи формируется предварительный план проекта, который в дальнейшем конкретизируется, уточняется и подвергается изменениям на всем протяжении работы с проектом. Причем, если внесение изменений в план осуществляется на начальных этапах проекта, они менее болезненны, менее затратные, реализация этих изменений менее трудоемка, нежели внесение и реализация изменений на этапах, близких к завершению проекта.

Детальный план проекта должен обеспечивать:

1. Утвержденное и реалистичное расписание проекта.

2. Точные оценки стоимости как проекта в целом, так и отдельных работ по проекту.

3. Детальные требования к ресурсам.

4. Четко документированные контрольные события (реперные точки проекта) и результаты проекта.

5. Оповещения об отклонениях от детального плана и расписания. Работает как система раннего предупреждения, заблаговременно оповещая об отставании.

6. Концентрацию усилий команды проекта на прогрессе исполнения проекта и обеспечение ее информированности.

Необходимо в каждую оценку заложить некоторый резерв на случай возникновения непредвиденных ситуаций (в размере от 10 % до 15 %). Это, быть может, несколько пессимистичная оценка, но так можно получить результат раньше. Но нет необходимости закладывать слишком большой резерв, вы может произвести впечатление менеджера, работающего неэффективно.

При расчете резерва возможно использование математического аппарата, но на практике зачастую используется экспертная оценка, причем экспертами выступают члены проектной команды.

Фактор 4. Управление рисками. Здесь речь идет, прежде всего, о рисках возникновения нежелательных для проекта событий. Детально об управлении рисками будет рассказано ниже. Необходимо думать о рисках, особенно на ранних стадиях проекта. Нельзя избегать управления рисками, это может обернуться крахом для проекта. Следует идентифицировать риски, планировать действия по реакции на каждый риск. Одновременно с планом действий создается реестр рисков, куда заносится описание действий по минимизации каждого риска. Эти сведения должны быть доведены до всех заинтересованных участников проекта. При управлении проектом важно знание того, что вы предпримете в наихудшем случае или, что вы сделаете, чтобы избежать наихудшего сценария развития событий.

Фактор 5. Своевременное закрытие проекта. Когда указывались характерные черты проекта, говорилось, что все проекты имеют ограниченный срок. Проект, который еще не закрыт, будет продолжать потреблять ресурсы. Бывает, что в интересах заказчика — сохранить проект открытым для того, чтобы иметь возможность добавлять продукту новые характеристики и вносить изменения в функциональность продукта, до которых он додумается. По окончании проекта необходимо достигнуть согласия с заказчиком о том, что результаты проекта были достигнуты и что проект можно свернуть. Разработчику с заказчиком необходимо подписать официальный документ о его завершении. Вообще, решение о закрытии проекта может быть принято в любой момент, если есть серьезные обоснования для этого (по ресурсам, результату и др.).

Фактор 6. Твердость в намерении не давать несбыточных обещаний. При управлении проектом, при руководстве проектной командой в целом, либо отдельными этапами, работами в проекте необходимо четко и обоснованно принимать решения, расставлять приоритеты и давать обещания. Зачастую многим менеджерам проектов и членам проектных команд бывает очень трудно сказать «нет». Это происходит по многим причинам. Одни не желают показаться хуже перед начальством, либо подчиненными, другие искренне считают, что «поднапрягшись» они все успеют. Никогда не обещайте того, чего вы не сможете обеспечить. Ведь, обещая это, вы подготавливаете почву для будущих проблем. Если приходится нести отчет, или высказывать свое мнение или сомнения. Следует четко стоять на своем, вне зависимости от того, насколько высок по положению или важен данный человек, с которым приходится вести беседу, Остается надеяться, что он поблагодарит вас за это позже. Говоря «нет», будьте тверды и приготовьтесь обосновать причины вашего «нет».

Фактор 7. Способность избегать разрастания проекта. Разрастание проекта — наиболее частая причина того, что проекты выходят за границы бюджета и задерживаются с результатами. Необходимо в самом начале проекта убедиться, что ожидания заказчика поняты верно, и что рамки проекта четко задокументированы. При постановке задачи необходимо согласовать содержание проекта, обсудив его с заказчиком. При необходимости внесения существенных изменений в проект, которые могут существенно повлиять на его содержание и рамки, следует проводить согласования с заказчиком. Необходимо вести записи при постановке задачи в беседе с заказчиком. Рекомендуется обсудить с клиентом все моменты и убедиться в том, что заказчик понимает и принимает содержание проекта. Нельзя начинать проект прежде, чем будет получено твердое согласие от клиента.

Использование этих семи приемов в практике управления проектами поможет избежать множества общих проблем, с которыми столкнулись многие менеджеры проектов.

Ранее мы рассматривали два аспекта управления проектами — технический и социокультурный (см. табл. 2.1).

Во многом, при анализе факторов успеха проекта речь идет о социокультурном аспекте управления проектами, а именно о коммуникациях с участниками проекта.