Процессуальные теории мотивации
Власть в организации: основания власти, баланс власти, легальность и легитимность
Власть – возможность влиять на поведение других людей даже вопреки их сопротивлению
Основание власти делится на:
Личные:
А) Харизма – умение выстроить эмоциональную привлекательную картину будущего
Б) Авторитет – соответствие нормам группы
В) Эмпатия – умение сопереживать, сочувствовать и участвовать в проблемах окружающих. Виды:
1. Эмпатия к выдуманным персонажам
2. к животным
3. к беззащитным
4. к людям
Г) Власть эмоциональной привязанности
Организованные
А) Должность сама по себе
Б) Власть поощрения и наказания
В) Экспертная власть основывается на знаниях
Г) Власть, основанная на информации
Д) Власть отверженных
У любой власти две хар-ки:
-легальность (т.е юр.узаконенность)
-легитимность(уверенность подчиненных в том, что власть, которая над ними реализуется правильная)
Стили управления могут быть свойственны как системе упр, так и человеку. В любом случае стили упр классифицируются по кол-ву решений, принимаемых на высшем уровне системы или ее
человек,обладающий большой эрудицией и способный донести нужную информацию до остальных («мозг» группы)
Эмоциональный лидер – личность к которой можно обратится с помощью и поплакаться в жилетку («сердце» группы)
Отдельно)
Анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда- специфическое нормативно правовое пространство действия на все элементы воспринимаемые в качестве организации: факторы, система менеджмента, производство, маркетинг, персонал,организация.
Наиболее часто используется SWOT- анализ.
 Сначала заполняются сильные и слабые стороны.
Требования к сильным и слабым сторонам:
1.Должны быть признаны потребителями.
2. Не должно быть много
3.Сильные и слабые стороны не должны носить количественный характер.
SO Если сильная способна реализовать возможности нейтрализовать угрозы, то целевая система формирования с ориентацией на реализацию возможностей и сохранение сильной стороны.
S Т Если сильная сторона усиливает угрозы. Целевая предусматривает нейтрализацию угроз.
WO Если слабые стороны препятствуют реализации возможностей, то необходимо
удовлетворены потребности высоких порядков, то усиливаются потребности низших порядков.
Теория Альдерфера предполагает, что сотрудникам необходимо предоставить возможности на всех уровнях потребности.
Теория Макклелланда (теория социальных/приобретенных потребностей)
3 потребность в успехе (в результате или благополучного завершения дела)
2 Власть – власть ради достижения общих целей; - власть ради власти
3 Причастность
ТерияГерцберга: факторы мотивации делятся на 2 гр.
Гигиенические: условия на рабочем месте (зп, безопасность, условия труда, отношение в коллективе)
Мотивирующие: характеристики самой работы (автономность/групповая, сложность, свобода в принятии решений, любовь к работе, перспективы карьерного роста)
Если человек не удовлетворен гигиеническими факторами, то любое их улучшение ведет к росту производительности труда (добытчики). Достигнув порог насыщения человек переходит в категорию карьеристов. По гигиеническим факторам порог насыщения наступает гораздо раньше, если не предоставлены мотивирующие.
Процессуальные теории мотивации
Рассматриваются процессы возникновения и удовлетворения чел. Потребностей.
1 теория справедливости Адомса: Человек получил вознаграждение – сравнивает его с вознаграждение др. людей и субъективно оценивает его справедливость или несправедливость. Традиционно считается, что не стоит раскрывать полную информацию
| 3 Регламентирующие нормы
III Рост – несмотря на общую благоприятную ситуацию, организацию на этом этапе поджидает 2 проблемы:
1 звездная, 2 Вторжение сотрудников (непонимание куда двигаться дальше)
IV Зрелость- на этапе нельзя значительно обновлять ролевые структуры, в противном случае организация вернётся на этап бурления. Необходимо постоянное развитие целевой системы организации, пересмотр мотивационных структур, система обучения и развития персонала совершенствуется.
V Старение – признаки:
1 Рост среднего возраста сотрудников, возрастной разрыв. 2 Растёт доля женщин в организации. 3 Все конфликты приобретают межличностную окраску. 4 Разговоры на рабочие темы исчезают. 5 Руководство говорит одно, делает другое.6 В культуре исчезают герои появляются антигерои(отл. большая эф. труда) ботан))
На этапе нужно обновить деятельность орг.и ролевые структуры, особенно руководству.
VI Смерть (Уйти красиво)
3 Личностные факторы эффективности управления.
В контуре самосохранения наиболее сильно проявляются групповые (социальные) эффекты.
1 социальная лень – люди склонны проявлять лишние усилия при групповой оценке, чем при индивидуальной.
2 групповое мышление – отказ участников группы от части своей индивидуальности в пользу групповых выгод.
2.1 стереотипы – призваны украсить взаимодействия в группе, но они на самом деле его огрубляют.
2.2 Единодушие – если какая-нибудь мораль поведения доказана свою жизнеспособность, то группа не способна принимать новые модели поведения.
2.3 Групповая мораль - Группа объявляет
части по уровню централизации и децентрализации.Либеральный стиль(попустительский)…..демократический…..авторитарный…(степень централизаци)
Стиль управления выбирается в зависимости от:
- ситуации, - степени профессионализма сотрудников, -личности руководителя
7 лидерство в организации (см после 11)
8 Организационная культ.
Культура-набор ценностей, убеждений, верований, оказывающее программирующие воздействие на членов орг.
Складывается из:
-языка общения, -осознания себя и своего места в этой организации, - групповой эффект (способ воздействия людей друг на друга), -внешний вид, -привычки, традиции, -осознание времени, -взаимоотношения м/у людьми, -ценности(хорошо/плохо), вера во что-то, -процесс развития работника на обучение, -трудовая этика, мотивирование
Наиболее часто для анализа организационной культуры используется методичка Камерона Куинна. Рынок, клан, монархия, адхократия. В основе данной классификации заложено 2 параметра: -сила группового контроля(давления). – отношение к внешней среде
Высок груп. Контроль рыночная иерархия……………………культура (рынок
адхократия
внутри
орг. Клан низк.груп.контр
Иерархия М.Вебер 1800-е гг.
-жесткое распределение обязанностей
-высокая степень специализации
-стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.
Недостатки:
-подавление творческого начала в сотрудниках. Выработка у них формализованного поведения, не учитывающего личностные способности
-неготовность быстро находить решения в нестандартных ситуациях.
Рынок возник в 1960ых гг (стержневые ценности)
убрать слабую сторону.
WT Если слабые стороны усиливают угрозы, то убирать слабые стороны и нейтрализовать угрозу.
Особые случаи корреляции
1 W обуславливает наличие о. В таком случае оставляют W, нейтрализуют T.
2 Если S дает равные O,T,то нужно усилить S до абсолютного преимущества.
14 Организация как функция менеджмента.
Организация понимается в 3 аспектов: 1. Организация как явление,т.е упорядоченность чего либо.
2Орг. как процесс, т.е процесс создания внутренней логики событий.
3Орг. как субъект,т.е наличие 2 или более людей, объединенных общей целью и общими ресурсами, и имеющие четко выраженное отношение власти.
*Централизация и децентрализация управления
Централизованными опред. называются организации в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий,необходимых для принятия важных решений.
Децентрализованными называются организации в которых полномочия распр. по нижестоящим уровням.
При проектировании орг. Осуществляют 3 основных подхода:- аналогия, - функциональный – подразделения создаются в соответствии с функциями выполняемые организацией, -экспертный
*Масштаб управляемости
В ранеей в экономической литературе считалось, что норма управляемости 5-7 подчиненных на одного руководителя, однако в настоящее время принято говорить о масштабе контроля или масштабе управляемости
Поле контроля определяется: а) темпераментом руководителя (меланхолик и т.д)
Б) тип обрабатываемой информации.: визуалы, аудиалы, кинестетики(на ощупь), дискрет(есть своя логика).
В) проблемная ориентированность (проблемноцелевой подход или проблемно
о вознаграждениях сотрудников, что только приводит к увеличению проблемы субъективизма. Гораздо более эффективным способом решения данной проблемы является создание прозрачной общеобязательной системы критериев оценки каждой должности.
2 теория ожиданий Виктора Врумена: в данной теории введен термин – сила мотивации, которая зависит от 3 составляющих:
(0)1) соотношение затрат и труда
(5) 2) Соотношение результат – вознаграждение
(3) 3) валентность – степень удовлетворенности полученного вознаграждения. Она меняется со временем, может быть не входе цикла мотивации (по предыдущим вознаграждениям)
Мотивация = 0*5*3=0
3 Теория Портера-Лоулера:основными постулатами являются – 1) на эффективность мотивации влияет не только внутренняя оценка со стороны коллег, 2) на удовлетворённость вознаграждения влияет система требованию к должности.
19 Беззатратные способы мотивации
К беззатратным способам мотивации относят:
1_Похвалу и выговор, 2 демонстрация уважения, привлечение к процессу принятия решения., 3 соревновательность
Правила эффективной похвалы: а) правило бутерброда – если сотруднику предстоит сделать выговор, то сначала надо сказать что-то хорошее, потом сделать выговор по конкретной ситуации, а потом выразить надежду, что это не повторится. Б) никогда не ругайтесь в горячах, в) похвала должна всегда содержать имя человека, г) хвалить – публично, ругать – наедине, д) хвалить и ругать за дело, не часто и не редко, е) похвала и выговор не должны унижать человека
20 Контроль как функция менеджмента: понятия контроля, виды
Контроль – процесс сравнения запланированных результатов с достигнутыми в целях недопущения перехода локальных отклонений в глобальные.
Ответы которые получают руководители в процессе контроля:
1 каков наш опыт (чему мы научились?), 2 Что следует сделать иначе в след. Раз?, 3 В
| Свои ценности единственно верными и агрессивно навязывает окружающим
2.4 Иллюзия уязвимости – в группе размывается индивидуальная ответственность участников группы, а групповая не формируется.
2.5 Групповое давление – группа контролирует поведение своих участников, глобальное наказание – изгнание из группы.
2.6 Самоцензура
2.7 Ложная рациональность – группе проще придумать рациональное объяснение своему нерациональному поведению
2 .8 Привратники – защищают любое даже неправильное мнение группы, стараются сохранить ее единство.
3 Групповые эффекты
3.1 Эффект справедливости – чем больше доступ к ресурсам дает то или иное решение, тем более справедливым его считают подчиненные
3.2 Эффект объема и состава группы – для обеспечения эф.группы необходимо обеспечить баланс между гомогенностью (м и м) и гетерогенность групп (м и ж)
3.3 Эффект меньшинства – группа может изменить свое решение под влиянием меньшинства, если оно едино в своих взглядах и излагает свою точку зрения в одной и той же форме
3.4Эф.идиосинкразический кредит – если в группе есть сильные лидеры, то группа склонна передавать решения этим лидерам
-конкурентноспособость, - продуктивность
Организация ориентирована на внешн. Окруж., а не на внутр дела. Сильный акцент на внешней позиции и контроле
Недостатки: дух конкуренции может проникнуть в сферы межличностных отношений
Клан Хар-ки:
1) Бригадная (командная) работа
2) Постоянное повышение квалификации сотрудников и поощрение их за высказывание по улучшению собств. Работы
3) Рук-во делегирует полномочия работника, создает для них гуманные условия труда.
4) Командный дух, чувство большой семьи. Успех = здоровый внутр. Климат.
АдхократияXXI
Власть специалистов, т.е власть переходит от члена подразделения к др. в зависимости от решаемых вопросов. В подобных культурах убытки делятся по-разному, а прибыль пропорциональна труд.участию
Хар-ки:
1) Успех – новаторские и опережающие время решения
2) Быстрая адаптация к новым возможностям
3) власть перетекает от индивида к индивиду зависимости от решаемой проблемы
Сущность – преданность к эксперементированию и новаторству.
9 Планирование как функция менеджмента
Цель -конкурентное конечное состояние объекта, отвечающих
центрический)
Г) профессионализм
Поле контроля может быть широким или узким. На уровне распределения ответственности существует две схемы поля конртоля.
*Департаментализация-
Процесс организационного обособления структурных единиц организации(подразделений).Принципы подразделений: 1) По количеству людей
2)по половому признаку
3)по специальности (используется для выделения крупных структур:цеха, факультеты и т.д)
4) по типу производства
5) по типу продукции
Директор холдинга:- савхоз, -хлебокомбинат, - шахта, - металлургический завод.
*Организационная структура: -Линейная
-Линейно-функциональная, -Матричная, -Штабная,- дивизиональная, - проектная.
*Развитие идей организации в настоящее время
На современные организации действуют 5 факторов размывания власти:
1) Уменьшение религиозности населения
2) Уменьшение разрыва в хнаниях между управляемыми и управляющими
3) Увеличение мобильности населения
4) Появление незаменимых специалистов.
5) Увеличение информированности населения.
чем причина отклоенеий?, 4 Какое воздействие оказал контроль напринятие решений?, 5 было ли воздетсвие контроля позитивным или негативным?, 6 какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
Необходимость контроля обусловлена следующими причинами:
1 Динамика внешней среды, 2 влияние отклонений на значимых этапах, 3 фиксирование успехов.
Контроль принято делить на:
А) предварительный, б) текущий, в) заключительный
*Предварительный контроль, осуществленный до фактического начала работ, призван определить готовность организации к выполнению данного комплекса работ, наличия и качество ресурсов, и в качестве вывода мы должны понять сможем ли мы выполнить эту работу
*Текущий контроль – контроль процесса выполнения работы. В тек.контроле важную роль играют сотрудники, которые могут оперативно отследить возникающие отклонения. Однако не менее важна обратная связь, готовность услышать собственных сотрудников.
*Заключительный контроль- цель – прекращение ошибок в будущем, кроме того, заключит.контр. важный этап процесса мотивации.
Ошибки контроля
1 контроль по случаю – неполнота информации, 2 контроль вдогонку – невозможность
| 3.5 Эф. Поляризации – группа усиливает индивидуальные качества своих участников свойственных большинству членов группы
3.6 Организационный – Баланс власти и ответственности
4 Школы Менеджмента
Управлениебыло признано самостоятельной
областью знаний, подлежащей изучению и рассмот-
рению с разных точек зрения, только в XX в.
Основопологающие школы- управления
1 Научная школа управления (1885-1920)
Школа связана с именем Фредерика Тейлопра Представители этой школы обосновали
необходимость подбора конкретных работников для
выполнения определенной работы (расстановки кадров),
обосновали необходимость обучения работников, их
подготовку и переподготовку как внутри предприя-
тия, так и в сторонних организациях, рационализа-
ции труда и ее мотивации.
В рамках данной школы были разработаны 12 ос-
новных принципов управления,которые не по-
теряли своего значения до сих пор:
1) отчетливо поставленные цели - это исходный
пункт управления;
2) здравый смысл,' предполагающий признание сде-
ланных ошибок и поиск их причин;
след.требованиям:
1измеримость
2 опр.допустимых отклонений
3 достижимость
4 эмоц.окрашенность
Планирование - осознанный процесс принятия решений отвечающих на вопросы
1 что делаем? –действие, 2 Зачем мы это делаем?, 3 Как мы это делаем? 4 Какие ресурсы необходимы?
5 какие результаты предполагаются? 6 Кто отвечает за эти действия?
Планы: стратегические (знач.влияющие на будущее), тактические(достижение краткосрочных целей, незн. Влияние на будущее организации), оперативные
Результатом планирования т.е процесса оценки всей доступной информации и оценки возможного последующего хода событий явл. Обнародование рекомендательного курса действий – плана.
10 Миссия организации и ее разработка
Миссия – сформулированный смысл существования
В миссии должны быть отражены след.пункты:
1 указание на род деятельности, товар или услугу, 2 указание на целевого потребителя, 3 ценовая политика, 4 базовые ценности или верования, 5 указание на обязанности перед сотрудниками, 6 указание на обязанности перед обществом, 7 обязанности перед конкурентами ((все это 1-7) – система оценки качества миссии)
В настоящее время помимо классических организационных используются след. варианты: 1) Партисипативное управление –привлечение сотрудников к процессам принятия управленческих решений. В рамках орг. Выделяются проблемные группы: 1-кружки качества (японияссср). 2-кружки стратегического развития (сша). 3- конфликтные комиссии (фр, испания,германия). 4-комиссия по корпоротивной культуре (сша, италия и т.д) 5-комиссия по организации производства (сша,германия, россия).
2) Адхократическиеорганизации.Его структуры подразумевают жесткие требования к руковод., готовность снизить уровень контроля, готовность делигировать и предъявляются жесткие треб. К зрелости сотрудников.
Согласно модели Херсел-Блоншарда существует 4 степени зрелости:
1- Сотрудники не умеют, не хотят работать хорошо.Необходимо давать простые структурированные задачи.
2- Сотрудники не умеют хорошо работать,но хотят.Необходима система обучения сотр.
3- Умеют хорошо работать,но не хотят.Необходимо мотивировать
4- Умеют и работают. Необходим контроль результатов и поддержка
15 отдельно
контролирующих действий, 3 Тотальный контроль – несамостоятельность персонала, 4 – контроль из-за недоверия, 5 контроль ради наказания, 6 неинформирование о результатах контроля, 7 Неожиданный контроль – не надо путать с контроль с необъявленным сроком (налоговая)
21 Принятие решений как св.процесс в менеджменте
Проблема, как предпосылки принятия решений.
Ситуация характеризуется разрывом между желаемым состоянием и действительностью, обусловленным ресурсными ограничениями и приданием высокой важности данной ситуации.
Управленческое решение – осознанный выбор образа действий в той или иной проблемной ситуации с учетом контекста организации.
Процесс принятия решений:
1)Признание существования проблемы, 2) Анализ проблемы, 3) разработка альтернатив принятия решений, 4) разработка системы примеров оценки и альтернатив, 5) выбор окончательного решения, 6) Реализация, 7) Анализ, контроль корректирующие действия,.
Эффективность управления решений орг.
1)Качеством формулировки проблемы, 2) От адекватности использованных методов, 3) качество критериев оценки и альтернатив
| 1) первоначальная функция - разделение труда;
2) полномочия и ответственность. Полномочие-
это право отдавать приказы, а ответственность -
это ее составляющая противоположность;
3) дисциплина как взаимное уважение достигнутым
соглашением;
4) единоначалие;
5) единство направления, т. е. каждая группа дей-
ствует в рамках определенных целей;
6) подчиненность личных интересов общим;
7) скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управ-
ленческой пирамиде;
8) порядок;
9) справедливость как сочетание доброты и право-
судия;
^стабильность рабочего места.
3. Школа человеческих отношений (с нача-
ла 1950-х гг. до настоящего времени).
Основной целью этой школы было повышение эф-
фективности работы организации за счет лучшего
использования человеческих ресурсов. Представите-
ли этой школы провели множество исследований и экс-
периментов по вопросам мотивации людей, харак-
тера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д.
В результате были сделаны выводы, что система че-
ловеческих отношений влияет на
11 Анализ среды организации (косвен.Взгл.)
Внешняя среда делится на 2 уровня: 1 среда прямого воздействия 2 среда косвенного воздействия ((все элементы определяющие функционирование рыночного окружения, политическое законод, экономическое законод., научн-тех процесс, соц.демограф.факторы.
наиболее распространенным считается PEST,SLEPT анализ (P-полит, Е-Экономич, S – соц.демогр., T – технолог., L – Законодательство.
Класическая форма для PEST- анализа выглядит след.образомPEST [+]
Выводами из этой таблицы, следует сценарии развития внешней среды.
Min 12 на каждый блок по 3позиции.Однако существуют формы,позволяющие автоматизировать написание сценариев.
Пример PEST- анализа (2 имен) для НГТУ
Возможности Угрозы
1)социально – демографические факторы.
1.1 старение населения
1)растает число студентов заоч.иочн.формах 1)уменьшается число студентов дневного обучения
2) растет лояльность преподавателей 2)утрата ключевых специалистов3) устаревание знаний ценности образ.диплома
1,2 подмена ценности образования
16 Мотивация как функция менеджмента
Основные определения
Потребности ощущение необходимости чего либо
Мотив – готовность выполнить ту или иную работу с опред. Степенью эффективности для удовлетворения своих потребностей.
Стимул – носитель раздражения, запускающего в действие те или иные мотивы человека
Стимулирование – создание системы раздражителей ориентирующих сотрудников на эффектный труд.
Мотивация – побуждения себя или др. людей к выполнению какой либо деятельности
Мотивация как процесс м.б представлена в виде 6 этапов:
1 Возникновение потребности. Потребность появляется и начинает требовать от человек, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-либо действия для её устранения
2 поиск путей устранения потребностей, человек начинает искать возможность для устранения возникшей потребности
3 определения направления действия фиксирует, что как и какими средствами должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы достичь потребность.
… 4-х моментов:
-что я должен получить, чтобы устранить потребность
-что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю
22 Методы принятия решений
Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:
- Интуиция – принятие на основе ощущения;
- Здравый смысл – основанный на знаниях и опыте;
- Рациональное решение – основанный на анализе конкретной ситуации.
Самый правильной и действительно верный выбор в организации – это рациональное решение. Оно состоит из:
- Сбора информации – наблюдение за внешней и внутренней средой;
- Выявление и определение причин возникновения проблемы – описание ситуации, формулировка, её оценка, выявление причин возникновения;
- Формулирование целей решения проблемы – определение целей, формулировка;
- Обоснование стратегии – детальное описание;
- Разработка вариантов решения;
- Выбор лучшего варианта;
- Корректировка и согласование решения – обсуждение и утверждение;
- Реализация решения – подготовка рабочего плана, выполнение.
Существуют и многие другие способы принятия решений, однако во многом они схожи. Взять в пример шаги при принятии решения по Джанису:
- Оценка проблемы;
- Обзор вариантов;
- Оценка вариантов;
- Сообщение окружающим;
- Принятие решений.
|