Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Менеджер получает право поощрять или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведение вместе с должностью. Существуют следующие виды должностной власти: законная власть, право на вознаграждение, право на принуждение (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 Виды должностной власти [7]
Следует учитывать, что разные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных определенную реакцию. Так, осуществления законных полномочий и права на вознаграждение вызывает у сотрудников согласие и подчинения. Покорение означает, что работники согласны выполнять приказы и распоряжения, даже если они могут быть согласны с ними. Напротив, принуждения часто вызывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения предписаний, или не подчиняются приказам [7].
Личная власть
Существенным отличием личной власти от должностного является то, что она, как правило, возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания и его личные качества. Личная власть руководителя является одним из важных его инструментов и дополнения официальной власти. Подчиненные поддерживают менеджера тем, что уважают в нем лидера, восхищаются им, испытывают его заботу о них.
Различают два в иди личной власти: экспертная и референтная.
Экспертная власть - это полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции. Подчиненные соглашаются с предписаниями такого руководителя, поскольку он является настоящим специалистом и признаю ют его преимуществу.
Референтная власть - возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются и хотят быть похожими на него. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматичного лидера.
Следствием осуществления экспертной и референтной власти в организации является приверженность подчиненных лидеру в ней.
Изучение природы успеха лидеров привлекло внимание исследователей к их личностных свойств и характерных особенностей. Значимыми для руководителей чертами были определенные физические характеристики, особенности характера, рабочие качества, умственные способности, социальные характеристики и социальные предпосылки (табл. 6.1.) [7].
Таблица 6.1 Индивидуальные качества лидера [7]
| Физические характеристики | · Энергичность · Выносливость |
| Особенности характера | · Уверенность в себе · Честность и открытость · Энтузиазм · Желание руководить · Независимость |
| Характеристики, связанные с участием в процессе труда | · Стремление к достижению результата, к превосходству · Добросовестность в достижении целей · Способность работать, несмотря на трудности, настойчивость |
| Умственные способности | · Интеллект, когнитивная способность · Знание · Благоразумие, решительность |
| Социальные характеристики | · Общительность, навыки межличностного общения · Способность привлекать к сотрудничеству других людей · Тактичность, дипломатичность |
| Социальные предпосылки | · Образование · Мобильность |
Экспертная власть
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него [1, с. 475]. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показа-ли, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решении. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.
Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.
Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей [1, с. 477].