Статика управления: типы управления

Рассмотрим несколько примеров таких механизмов. Но заметим, что в любом механизме управления можно выделить несколько составляющих:

1) Процессная (управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений в ходе достижения этих результатов).

2) Функциональная (управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение различных определенных результатов).

3) Элементная или системная (управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов).

В типологии менеджмента очень важно, чтобы критерии типологического анализа не были бессистемными, случайными, неупорядоченными. От этого зависят и практическая значимость этой типологии, и ее научная ценность. Критерии типологического анализа должны максимально покрывать поле характеристик управления и современных практических проблем его осуществления.

Одним из важнейших критериев типологии менеджмента является приоритет в средствах управления. Известно, что можно опираться на разные средства управления (кнут или пряник) и, в зависимости от того, каким средствам мы отдаем приоритет, управление может быть командно-административным, экономическим, социально-экономическим и технократическим. Другие приоритеты (критерии) могут быть связаны с общими условиями и решаемым задачами. И тогда мы говорим об оперативном, стратегическом или антикризисном управлении, управлении инвестициями или маркетинговом подходе к управлению. Дадим краткое определение некоторым из этих типов, связывая классификацию с теми или иными критериями (классификационными признаками).

Критерий «глубина преобразований ». Здесь говорим о стратегическом менеджмент, операционном менеджменте, риск-мененджменте; управлении проектами.

Стратегический менеджмент – это механизм, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, выбирают осуществимые пути их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент включает процессы формирования целей организации (стратегическое планирование) и управления для их достижения (стратегическое управление). В ходе реализации этих процессов особое значение придается оценке внешней среды и стратегического потенциала компании, формулированию наиболее существенных организационных целей.

При этом должны учитываться вероятности возникновения критических ситуаций. Было бы в высшей степени наивным считать возможной предпринимательскую деятельность без риска. Риском можно управлять (возник риск-менеджмент). Для любого бизнеса важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня путем использования механизмов страхования, разделения риска или ухода от него.

Для снижения потерь от возможных просчетов предусматриваются специальные процедуры, помогающие учесть неопределенности и риски на всех этапах реализации стратегического проекта. Зная виды и значимость рисков можно на них воздействовать, снижая их влияние на эффективность проекта. Иными словами перед риск-менеджером стоят следующие задачи: выявление рисков; оценка рисков; определение способа снижения риска на каждом этапе осуществления проекта; организация работы по управлению рисками.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. О стратегических неожиданностях речь идет, когда:

1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям.

2. Проблема ставит новые задачи, не отвечающие прошлому опыту фирмы.

4. Контрмеры должны быть приняты срочно, а обычный порядок принятия решения не позволяет этого сделать. При этом неумение быстро принять решение приводит к крупным финансовым потерям.

Оперативное управление. Оперативное управление – это процесс, ориентированный на достижение краткосрочных целей. Сравнение особенностей двух типов управления приведено в таблице 1.х.

Таблица 1.х – Характеристики оперативного и стратегического управления

По критерию «угрозы существованию» можно выделить следующие типы управления: антикризисный менеджмент.

Антикризисный менеджмент (см. также Приложение Б) определяется специалистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание последнего. К ритерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия «нормального» управления. В рамках «нормального» управления критерий может выражать стремление к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, даже сохранение его как такового, а в краткосрочном аспекте критерием становится, например, экономия денежных средств или слияние с более успешным предприятием. Другими словами, деятельность менеджеров на таком предприятии характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.

Если хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как инструментарий, которые позволяет сообщить о приближающемся переломном момента и разработать новый курс развития. (Игорь Ансофф Оценка нестабильности рынка)

По критерию «роль личности в организации» можно выделить следующие типы управления: Административный менеджмент, Управление с ограниченным мотивированием, Экономическое управление

Административный менеджмент. В командно-административном управлении главным фактором управленческой деятельности, главной опорой менеджера является административное указание, или команда, выполнение которой жестко контролируется и система ответственности соответствует потребностям такого контроля. При этом административный менеджмент характеризуется минимальным объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата или мотивацией преимущественно административно-организационного характера, например, путем выбора такого варианта распределения функции, который соответствует специальности, опыту, созданию благоприятных организационных условий для выполнения работы и достижения запланированных результатов. Ожиданиям специалиста, учету его личностных особенностей никакого значения не придается. Современному административному руководителю необходимо решать множество юридических вопросов, а подчас и конфликтов, которые возникают в процессе его деятельности. Именно поэтому административный менеджмент тесно связан с юридической наукой. Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация [1].

Конечно, хорошая организация имеет большое значение для эффективного управления, и соответствующим образом мотивирует труд, но у человека множество разнообразных ожиданий, стремлений, интересов, и поэтому такое административное мотивирование не всегда бывает достаточно эффективным. Поэтому можно взять инструмент, который назовем «Управление с ограниченным мотивированием». Мотивирование может осуществляться на основе ограниченного набора учитываемых и используемых в управлении мотивов производительной деятельности человека. В реальности очень часто так и бывает. Трудно учитывать полный набор мотивов деятельности. Их надо изучить и исследовать, понять особенности и связи. На это требуются и дополнительные ресурсы, и способности. Да и в конкретных обстоятельствах не всегда оказывается необходимым и оправданным максимизация мотивирования. Отсюда и возникает такой тип управления, как управление с ограниченным мотивированием. Его особенность заключается в том, что мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который устанавливается опытным путем и ограничивается конкретными ситуациями. Возможно, это наиболее распространенный вид менеджмента.

Экономическое управление характеризуется приоритетом экономических средств воздействия на работников над другими средствами, в том числе, и административными. Конечно, чтобы экономические средства и методы управления оказались в полной мере действенными и эффективными, необходимы развитые рыночные механизмы как внешняя среда организации. Но экономическое управление, как и вообще, любой тип управления, нельзя считать идеальным. В реальной практике оно очень часто оказывается не ориентированным на учет социальных и психологических моментов.

Человеческий фактор в современном производстве имеет очень большое значение, (конечно, это только общая тенденция) из-за влияния научно-технического прогресса и общих тенденций социально-культурного развития. В этом случае управление необходимо строить не только на экономических интересах, использовать не только экономические средства воздействия, но учитывать комплекс интересов человека в целом. Такое управление можно называть социально-экономическим управлением. Это управление, в центре которого человек, его интересы, ценности. Оно не отрицает использования экономических средств воздействия, но предполагает их сочетание с другими средствами. Например, в проектных организациях.

Но стремление к обеспечению максимального эффекта мотивирования производительной деятельности или качества требует изучения полного комплекса мотивов деятельности человека и построения на этой основе мотивационного менеджмента комплексного типа. Он опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных и связанных с другими факторами деятельности человека, такими, как установки, привычки, ценности и т. д.

Следующий тип управления – СОЦИАЛЬНО РЕГУЛИРУЕМОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Это управление отличается тем, что главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней. Это достигается специальной программой работы с персоналом, стилем управления, учетом человеческого фактора в управлении и мотивированием определенных вариантов поведения человека в системе совместного труда. Это самоорганизация, не требующая усиленных регламентов и нормативов. Достаточно их минимального объема и действия нормативов социально-психологического типа, таких как коллективные привычки, традиции, нормы взаимоотношений, а не нормативов формально-организационного типа. Но управление может быть организовано и по принципу минимального объема организационно-стабилизирующей части и опираться главным образом на распорядительную организацию. Достоинства такой организации заключаются в том, что это максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующее эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем на основе оперативного распределения заданий. А существующее распределение функций в этих условиях имеет весьма приблизительный и условный характер.
Такое управление приемлемо при хорошей социально-психологической атмосфере и небольших масштабах фирмы. Есть опыт организации управления на основе индиви-дуальных блокнотов, в которых служащий фиксирует обязанности и оперативные распоряжения. Первые имеют установочный характер, вторые играют ведущую роль. Управление строится главным образом на оперативных распоряжениях менеджера, которые записываются в индивидуальный блокнот, и это является основным организационным документом, по которому осуществляются и контроль деятельности, и ее регулирование. В современных условиях компьютеризации управления возможности такого типа управления расширились. Но распорядительное управление оказывается неэффективным с точки зрения равномерности загрузки, ритмичности работы, дисциплины. Оно невозможно в условиях стратегического управления. Различные типы управления можно выделить и по критерию распределения полномочий. Именно полномочия делают систему иерархической. Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим четырем типам:

По критерию «техника или человек».

Производственный менеджмент. Ускоряющиеся тенденции развития современной техники и технологии рождают такие представления, в которых главным и решающим фактором развития производства, а, следовательно, и управления являются технологические процессы производства. Менеджер на производстве должен владеть не только основными процессами, но и основами теории безопасности жизнедеятельности и нормативной базой в части технологических процессов.

Преувеличение роли техники и ее противопоставление человеку в решении ключевых проблем современности рождает технократическое управление. Это управление, в котором господствует технократическое мышление, в котором и человек воспринимается не более чем элемент большой технической системы. Вспомним крылатое выражение: система управления должна функционировать, как часы. При таком управлении все внимание менеджера поглощено технико-технологическими проблемами, как в производстве, так и в управлении. Другие проблемы просто не замечаются или их роль явно принижается. Такое технократическое управление сродни административному управлению. Ведь и в том и в другом или пропадает человек, или принижается его роль. Возможно предположить, что административное управление может вырастать из технократических подходов к проблемам развития, повышения производительности труда и эффективности производства.

По критерию «учет роли рынка» можно выделить следующие типы управления: планово-директивное, маркетинговый подход к управлению, целевое управление и проблемно ориентированное управление.

Планово-директивное управление представляет собой управление, в котором план играет решающую роль. Главное внимание и главные усилия отдаются разработке плана, далее план возводится в ранг закона, документа, который беспрекословно следует выполнять, и все дальнейшее управление – это поиск возможного и невозможного для выполнения плановых заданий. Формула управления – «план любой ценой». В современной динамике развития такое управление оказывается малоэффективным, потому что предусмотреть в планах все зигзаги и крутые повороты развития невозможно даже с использованием самого современного математического аппарата. Планово-директивное управление часто связывают с системой государственного управления в плановой (не рыночной) экономике.

Но преувеличение роли плана, при всех его положительных свойствах, абсолютное подчинение управления плану, сведение всего управления к планированию возможно в той или иной мере и во внутрифирменном управлении. При этом, конечно же, не следует забывать большого организующего начала, заложенного в планировании, не следует вообще отрицательно относиться к планированию, которое характеризует одну из основных и важнейших функций управления. Речь идет лишь только о роли планирования в конкретном практическом управлении, об организационном статусе плана в процессах управления. Директивность плана, предельная жесткость его показателей – всегда ли это оправданно, возможен ли другой статус плана и другое отношение к плану в процессах управления? Вот в чем вопрос.

Другим типом управления является Маркетинговый подход к нему. Этот тип управления ориентирован на клиента и опирается на рыночные механизмы экономической жизни. Иногда бытует такое представление, что маркетинг – это всего лишь продвижение товара на рынке, коммерческая деятельность, управление сбытом. Такое представление о маркетинге является неполным и поверхностным. Он обнаруживает свои особенности в самых различных характеристиках управления: в структуре системы управления, механизме и процессах управления, в методологии и организации управления.

В современных условиях острее проявляет себя потребность учета будущего, целеустремленности в развития фирмы и в управлении фирмой, стратегичности позиций при самом полном учете всех процессов рыночной экономики. Вот почему по этому же критерию можно назвать следующий тип управления – ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Оно не отрицает маркетинга и не заменяет его. Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением там, где это возможно, целенаправленного влияния на рыночные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используются политика ценообразования, реклама, PR-технологии и многие другие средства.

Целевое управление – это управление по целям с максимальным учетом всех рыночных тенденций экономики. Но в условиях рыночных процессов не всегда удается сформулировать действенную и реальную цель, ориентировать на нее управление. Поэтому возникает другой тип – ПРОБЛЕМНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Оно характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процесс функционирования фирмы. При этом типе управления проблема является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. Это управление, в котором рынок играет лишь ту роль, которая определяется возникновением проблем. Это достаточно гибкое управление оперативного решения проблем. Но его недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем. Здесь не всегда существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.

Можно выделить также различные типы по степени организационной жесткости управления, формализации и статичности. Ведь в управлении организационно-стабилизирующие его механизмы могут быть сформированы по-разному. Можно сформулировать множество жестких организационных положений, которые не будут давать никакой свободы действий, творчества, оригинальных решений и пр. Но можно организационно-стабилизирующую часть сделать достаточно мягкой, но при этом не теряющей своего назначения обеспечивать организационную интеграцию деятельности. По этому критерию можно выделить управление регламентное, нормативное, социально регулируемое, распорядительное. Эти виды выделяются по организационным приоритетам относительно постоянно действующих организационных положений и распорядительной деятельности их сочетания и соответствия.

РЕГЛАМЕНТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это управление, в организации которого лежит идея обеспечить согласованность при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов. РЕГЛАМЕНТ – это организационное положение, пределы жестко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления. Это, как правило, управление неповоротливое, негибкое, не поспевающее за потребностями жизни, но управление, позволяющее лучшим образом построить системы контроля, ответственности и дисциплины. НОРМАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это более мягкое в организационном отношении управление. Оно строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины ее организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления.

Конечно, нормативное управление не строится только на нормативах. Оно включает и регламенты, без которых невозможна реальная организация управления. Но в нормативном управлении регламенты составляют минимальную часть во всей совокупности организационных положений. Ведущую роль играют нормативы.

ВЫСОКОЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ; ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ; гибкое управление, построенное на процессах делегирования полномочий; ситуационное управление, в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.

Централизованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Такая система становится неповоротливой, инерционной, ориентированной только на глобальные проблемы, она не способна обеспечивать долгосрочный и устойчивый эффект. При этом в некоторых случаях, например в условиях затянувшегося конфликта, распада организации, острой кризисной ситуации, высокоцентрализованное управление может иметь положительный, хотя и временный эффект, может оказаться фактором стабилизации.

Децентрализованное управление – это управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления. При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа, рекомендательных или ситуационных, при возникновении кризисных ситуаций.
Такой тип управления иногда проявляется в стиле деятельности менеджера, он может определяться доверием к тому или иному должностному лицу, в другом варианте – желанием или нежеланием брать на себя ответственность. В Японии существует такое выражение – «система советов с начальством». Такая система, иногда поощряемая менеджером, представляет собой скрытые процессы неформального, а иногда и формального, но гибкого делегирования полномочий, явную или неявную их передачу, перераспределение. Делегирование полномочий может быть вызвано и низкой квалификацией тех или иных работников.

Такое управление, которое мы назвали гибким, имеет свои положительные и отрицательные стороны. Если делегирование полномочий определяется потребностью обстановки, реальным положением, на рынке, обстоятельствами конкуренции или другими объективными причинами, то это система эффективного управления. Но если делегирование полномочий определяется факторами безответственности, некомпетентности, недоверия и т. д., то это отрицательное явление.

По критерию «личностный фактор, менеджер в управлении » можно выделить следующие типы управления: автократическое, коллегиальное, корпоративное, либеральное.

Автократическое управление характеризуется концентрацией власти или полномочий в руках одного человека, это не просто высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в одном лице. Последнее может быть вызвано разными причинами: иногда амбициозностью менеджера,полагающего, что только он может знать и понимать, как надо управлять и что надо делать; иногда недоверием к своим помощникам или персоналу, недооценкой их квалификации. Причиной могут послужить и кризисные ситуации, нередко провоцирующие автократизацию управления. Это, чаще всего, управление, построенное на страхе взыскания, недоброжелательного отношения начальства, рождающее подхалимов и нездоровую социально-психологическую атмосферу. Этот тип управления не может иметь устойчивого характера и не дает значительного эффекта.

Другой тип управления, отражающий роль личности менеджера, – это тип коллегиального управления. Такое управление предполагает коллегиальное принятие ключевых управленческих решений, предоставление решающих полномочий только коллегии, которая состоит чаще всего из профессионалов и ответственных работников различных уровней системы управления. При этом разработка решений может осуществляться либо функциональными отделами, либо специально сформированными для этого комиссиями. Коллегиальное управление не противоречит принципу личной ответственности, как это может показаться на первый взгляд. Этот тип в наибольшей степени соответствует пониманию профессионализма управления, который способствует повышению качества управленческих решений.

Управление может быть и корпоративным. Существует такое представление, что корпоративное управление – это управление, объектом которого является корпорация. Это не совсем точное и полное представление. Корпоративное управление может быть и в обычных условиях предприятия, не являющегося акционерным обществом. Корпоративность – это качество интеграции, общности, единства, команды. Корпоративность возникает тогда, когда формируются коллективы единомышленников, когда существует общая целеустремленность, общие интересы, объединяющая идея. Корпоративность – это не только социально-психологическая характеристика, но и способ организации управления. Можно строить управление на корпоративной основе. Это значит, необходимо учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются управленческие решения, объединяющие персонал, принципы, предусматривающие широкое участие персонала в разработке и, главное, в принятии управленческих решений. Такое управление рождает корпоративный дух и корпоративную культуру. В современных условиях управления это оказывается очень эффективным и созвучным пониманию человеческого фактора в управлении.

Следующий тип управления в типологической схеме – либеральное управление. Оно приемлемо лишь в том случае, когда формирование коллектива ориентировано на самостоятельное решение проблем, когда существует хорошее и продуктивное взаимодействие, глубокое понимание проблем управления и тенденций развития управляемого объекта, высокий уровень коллективного и индивидуального сознания, например, на кафедре в вузе или лаборатории научно-исследовательской организации. При таком подходе к управлению руководитель как бы растворяется в коллективе, реализует свои полномочия между делом, а все проблемы решаются как бы сами собой. Но это лишь видимость. Они решаются на основе лидерства и авторитета неформального лидера, построенного на взаимодействии индивидуальных интересов. Но при этом менеджер строит линию минимального вмешательства в процессы разрешения проблем. И хотя либеральное управление отличается не слишком жестким структурированием деятельности по функциям, оно не может осуществляться по принципу «само собою сделается». Здесь у каждого сотрудника должен быть четкий индивидуальный план, утвержденный руководством, в рамках которого эти сотрудники и работают. Важны периодический отчет работника о результатах и контроль исполнения со стороны руководителя.

Управление может быть политизированным, так как участие в политике позволяет лоббировать интересы, помогает получать новые рынки сбыта, государственные заказы, государственную финансовую поддержку, ценную информацию об экономическом состоянии той или иной страны или конкурирующей фирмы, решать задачи лоббирования и на этой основе получать определенные преимущества. Это не может не влиять на управление, не политизировать его. Не слишком приятная сторона управления, хорошая питательная среда для коррупции. Но дело правоохранительных органов – не допускать, чтобы дело дошло до криминала.

Можно выделить научное управление, хотяв чистом виде оно не существует. Лучше говорить о науке управления. Вместе с тем, научный подход к управлению позволяет формировать и принимать научно обоснованные, разработанные на основе исследований и анализа концепции, альтернативы, решения, касающиеся как развития и существования фирмы, так и самого управления.

Говорят и об эмпирическом управлении (ситуационном), которое построено на использовании предыдущего опыта. Здесь главным критерием оценок и выбора решений, построения системы и технологии управления является опора на подтвержденный успехом опыт. Эмпирическое управление не противоречит научному подходу, лучший вариант, когда они дополняют друг друга. Но если главной опорой управления является только прошлый опыт, то в условиях быстро меняющихся и трудно предсказуемых рынков такая опора является ненадежной, а все управление компанией может оказаться неэффективным. Возможны случаи, когда опыт мешает инновациям, делает управление излишне консервативным.

Если управление ориентировано на решение проблем, находящихся на поверхности событий, то его можно назвать п рагматическим. Это «управление момента» и решения только тех проблем, которые достаточно заметны, понятны и разрешимы. Хотя прагматическое управление в некоторых случаях может быть оправданным и эффективным, но, если такой стиль является преобладающим в деятельности менеджера, то возможно появление проблем в более осложненном виде, чем казалось на первый взгляд, несвоевременное решение проблем, отсутствие перспективы. Это главные недостатки прагматического управления.

Скорее всего, эффективный менеджер будет использовать наборы указанных подходов к управлению в зависимости от особенностей решаемых задач, характера влияющих факторов и ограничений.

3.4. Статика управления: системы менеджмента [2]