ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего образования
«Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова»
Кафедра экономики водного транспорта
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Методические указания
К выполнению курсовой работы
Для студентов заочной формы обучения
Направление подготовки 38.04.01 - Экономика
Профиль - Экономика предприятий и организаций
Образовательная программа - Экономика фирмы и отраслевых рынков
Уровень высшего образования – магистратура
Санкт-Петербург
УДК
ББК
Табачникова Е.В.
Стратегический менеджмент. Методические указания к выполнению курсовой работы для магистрантов заочной формы обучения. – СПб.: ГУМРФ им. адм. С.О. Макарова, 2017. - 20 с.
Методические указания содержат рекомендации к выполнению курсовой работы, перечень требований и задание, составлены на основании требований Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 38.04.01 – «экономика» (уровень высшего образования – магистратура) № 321 от 30.03.2015 г.
Методические указания предназначены для магистрантов, обучающихся по образовательной программе «Экономика фирмы и отраслевых рынков».
Рецензенты:
Королёва Е.А. – доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой логистики ФГБОУ ВО «ГУМРФ имени адмирала С.О. Макарова».
© Государственный университет морского и речного
флота имени адмирала С.О. Макарова, 2017
© Табачникова Е.В., 2017
СОДЕРЖАНИЕ
1. Общие положения…………………………………………………………….3
2. Содержание и методические указания по выполнению курсовой работы……………………………………………………………………………..3
3. Контрольное задание для курсовой работы……………………...................17
4. Требования к оформлению курсовой работы…………………....................17
5. Список литературы………………………………………………...................18
Приложение 1. Пример оформления титульного листа курсовой работы…...………………………………………………………………………..19
Общие положения
Целью выполнения курсовой работы является закрепление теоретических знаний по дисциплине и приобретение магистрантами навыков применения инструментов стратегического анализа.
В результате выполнения курсовой работы магистрантом должны быть решены следующие задачи:
- определены цели, задачи исследования и сбора информации;
- подобраны источники информации, необходимой для выполнения задания;
- выбраны методы, инструменты сбора и обработки информации;
- проведен сбор, обработка и анализ информации в соответствии с заданием;
- разработаны рекомендации в отношении актуальных направлении стратегического развития исследуемой компании;
- составлена пояснительная записка в соответствии с установленными требованиями.
Содержание и методические указания по выполнению курсовой работы
В рамках курсовой работы магистрантом должна быть определена корпоративная стратегия выбранной для проведения исследования транспортной компании, дана оценка потенциала компании и разработаны рекомендации относительно её стратегического развития.
Для выполнения курсовой работы рекомендуется использовать данные, представленные на сайте https://www.e-disclosure.ru, а также в отраслевых периодических изданиях и на официальном сайте компании, выбранной в качестве объекта исследования.
При выполнении курсовой работы требуется придерживаться следующей последовательности действий.
1. Привести общую характеристику компании:
1) название компании, организационно-правовая форма и основные виды деятельности;
2) дата регистрации компании и опыт работы на исследуемом рынке (сегменте рынка);
3) укрупненные финансовые и экономические показатели деятельности компании (доход, прибыль, рентабельность, инвестированный капитал, величина актива и др.) за рассматриваемый период (желательно в динамике за 3-5 лет);
4) характеристика производственной базы компании;
5) характеристика партнеров по бизнесу (поставщиков, контрагентов), клиентов и конкурентов компании.
6) характеристика конкурентной позиции и деловой репутации компании.
2. Идентификация корпоративной стратегии исследуемой компании.
Следует отметить, что под корпоративной стратегией понимается совокупность средств, с помощью которых компания может добиться конкурентного преимущества в пределах своей отрасли.
При решении задачи определения корпоративной стратегии компании следует использовать информацию, представленную на её официальном сайте, либо материалы отраслевых и бизнес-изданий, характеризующие деятельность данной компании.
В качестве базовой рекомендуется использовать классификацию стратегий, разработанную американскими специалистами в области стратегического управления А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд[1]. Авторами была предложена матрица выбора стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.).
 |
 |
Рисунок 1 – Классификация корпоративных стратегий (согласно матрице А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда)
Согласно приведенной на рисунке 1 матрице в условиях быстро растущего рынка рекомендуется придерживаться стратегий концентрированного и интегрированного роста и использовать преимущества лидирующего положения для укрепления существующего бизнеса и создания нового. Медленный рост или спад на рынке является предпосылкой к реализации стратегии диверсификации. При спаде на рынке возможно применение стратегий сокращения или ухода слабых компаний из данного сегмента рынка.
Следует отметить, что выбор стратегии внутреннего или внешнего корпоративного роста определяется не только вышеперечисленными факторами, но и зависит от ряда финансовых показателей деятельности исследуемой компании, а именно: способа финансирования приращения активов, объема и структуры мобилизуемых ресурсов, их значимости в достижении результатов и др.
Внутренний рост традиционно рассматривается как самый простой механизм роста компании. Стратегии внутреннего роста могут быть реализованы как за счет внутренних ресурсов компании, так и в рамках существующих бизнес-систем. Главной характеристикой внутреннего роста является реинвестирование доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес. Значительная доля современных компаний используют внутренний рост как основной метод роста.
Внутренние стратегии роста обычно имеют более низкий уровень риска, и, как правило, не приводят к существенному изменению масштаба деятельности. Однако реализация стратегии внутреннего роста приводит к совершенствованию операционной бизнес-модели, и, тем самым, дает новый импульс к росту.
В то же время внутренний рост является более медленным механизмом увеличения стоимости бизнеса по сравнению с внешним. Рост компании происходит постепенно за счет использования исключительно внутренних ресурсов при небольшой диверсификации активов. В каждой вновь осваиваемой области необходимо мобилизовать ресурсы и ожидать выхода на требуемый уровень производительности в новых организационных условиях.
Стратегии внешнего роста направлены на то, что компании увеличивают свой размер за счет присоединения других компаний. Преимущества стратегий внешнего роста – быстрый выход на глобальный рынок или быстрое проникновение на новые рынки, консолидация уже насыщенных рынков, расширение существующей бизнес-системы компании с целью увеличения стоимости, укрепления ее конкурентных позиций. Сравнительным недостатком стратегий данного типа является довольно высокая степень риска.
Стратегии корпоративного роста (внутреннего/внешнего) классифицируются по характеру действий на три основные группы:
· стратегия наступления - завоевание и увеличение рыночной доли;
· стратегия обороны - удержание существующей доли рынка;
· стратегия отступления - сокращение рыночной доли с целью роста совокупной прибыли в результате «перевода» капитала в другой вид бизнеса.
Инструментами реализации стратегий наступления и обороны являются:
· расширение объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
· выход с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
· выход с имеющимися продуктами на новые рынки;
· выход с новыми продуктами на новые рынки;
· приобретение новых предприятий.
Наименьшим риском характеризуется такой инструмент реализации стратегии роста как расширение объема продаж уже производимых товаров, т.к. данная стратегия не требует новых знаний и умений в области маркетинга и технологий, а нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Однако подобный инструмент сложно использовать на рынках, находящихся в стадии зрелости, так как увеличение доли рынка за счет конкурентов требует дополнительных затрат.
Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок и приобретение новых предприятий (подразделений). Диверсификация – это наиболее рискованный инструмент реализации стратегии роста, поскольку риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Классифицируя корпоративные стратегии по способам их реализации, различают стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, реинжиниринга, реструктуризации, слияния, диверсификации, репозиционирования, TQM.
Стратегия концентрированного ростазаключается всосредоточении ресурсов для роста объемов операционной деятельности. Вариантами стратегии концентрации являются горизонтальная концентрация на основе приобретения или создания компаний такого же вида деятельности, концентрация на основе увеличения доли рынка и повышения рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта.
Стратегия интеграции (интегрированного роста) — покупка или создание компаний различного назначения в технологической цепи производства и сбыта с целью усиления контроля над поставщиками и потребителями продукции. Основные разновидности стратегии интеграции и их характеристики представлены в табл. 1.
Стратегия реинжиниринга - ревизия всей продукции, бизнес-процессов, системы управления, т.е. полное перепрофилирование компании с целью повышения их эффективности.
Стратегия реструктуризации предполагает изменение структуры компании путем ликвидации низкорентабельных и непрофильных активов, устранения избыточных звеньев в управлении, сокращения численности работников.
Стратегия слияния - объединение компаний с утратой их самостоятельности.
Стратегия диверсификации представляет собой освоение видов деятельности, отличающихся от базовых с целью наращивания доходности и минимизации предпринимательских рисков.
Стратегия репозиционирования заключается в перемещении продукта из одного сегмента рынка в другой за счет изменения его некоторых свойств, цены и, следовательно, трансформации его позиции в сознании потребителей.
Стратегия Total Qualyte Management (TQM – комплексное управление качеством) - это стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции в качестве приоритетного критерия оценки эффективности развития.
Возможности реализации стратегии роста зависят от масштабов и потенциала роста компании.
3. Оценка потенциала стратегического развития компании
3.1 Анализ позиций компании на рынке
При анализе рынка и определении конкурентных позиций на рынке необходимо иметь информацию о действующих конкурентах.
Для анализа конкурентного положения исследуемой компании на рынке предлагается использовать следующую схему (рис. 2).
  | |||||||
 | |||||||
 | |||||||
 | |||||||
у
  |
Рисунок 2 – Позиционирование компании (К) на рынке
В качестве осей представленной матрицы используются различные критерии, по которым проводится сравнение исследуемой компании с конкурентами. В таблице 1 приведены примеры таких критериев и их значений.
Таблица 1 – Критерии сравнения рыночных позиций компаний
| Критерий | Значение |
| Уровень цены/качества | Высокий/средний/низкий |
| Географический масштаб деятельности | Местный/региональный/национальный/международный/глобальный |
| Степень вертикальной интеграции | Отсутствует/частичная/полная |
| Ассортиментный набор продукции | Широкий/узкий |
| Использование каналов распределения | Один/несколько |
| Набор предлагаемых сервисных услуг | Отсутствует/ограниченный/полный спектр услуг |
Диаметр окружностей, представленных на рисунке, как правило, зависит от одного из анализируемых критериев (например, объема продаж).
С помощью стрелок указывается стремление исследуемой и конкурирующих компаний к той или иной рыночной нише.
С целью проведения сравнительного анализа также можно определить средневзвешенную оценку по ряду факторов. В колонке слева указываются критерии, по которым осуществляется сравнение. Затем отражаются их относительные веса (коэффициенты значимости), и далее даются оценки (например, по пятибалльной шкале). После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В итоге получаем оценку относительного положения анализируемой компании с учетом выбранных критериев и их весов. Также можно выяснить причины такого положения, для чего следует рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими значениями весовых коэффициентов.
На основе результатов проведенного анализа следует определить конкурентную позицию исследуемой компании на рынке (рынках) или сегменте рынка.
3.2 Анализ финансового состояния компании.
В рамках стратегического анализа особое значение имеет анализ показателей, характеризующих финансовое состояние компании и отвечающих на такие вопросы как: хватает ли денежных средств для своевременной оплаты текущих счетов и будут ли вовремя погашены займы, полученные компанией[2]?
Финансовое состояние компании характеризуют такие показатели, отражающие имущественное положение компании, как ликвидность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффективность деятельности.
При оценке имущественного положения компании целесообразно привести характеристику основных средств (доля их активной части, коэффициенты износа, обновления, выбытия и т.п.), нематериальных активов, доходных вложений в материальные ценности, финансовых вложений.
Описание показателей, характеризующих основные средства компании, приведено в таблице 2.
Таблица 2 – Показатели, характеризующие основные средства компании
| Показатель | Способ расчета |
| Доля основных средств в активах | Отношение стоимости основных средств на начало и конец отчетного периода к активам организации |
| Доля активной части основных средств | Отношение стоимости активной части основных средств (непосредственно используемых для осуществления производственной деятельности компании) ко всей стоимости основных средств |
| Коэффициент износа основных средств на начало и конец года | Отношение суммы износа основных средств к первоначальной стоимости основных средств |
| Коэффициент обновления основных средств | Отношение первоначальной стоимости поступивших за период основных средств к первоначальной стоимости основных средств на начало периода |
| Коэффициент выбытия основных средств | Отношение первоначальной стоимости выбывших за период основных средств к первоначальной стоимости основных средств на начало периода |
При оценке имущественного состояния организации особое внимание следует уделить показателю чистых активов. Расчет стоимости чистых активов компании представлен в форме таблицы 3.
Таблица 3 – Расчет стоимости чистых активов компании
| Наименование показателя | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода |
| Активы | ||
| 1. Нематериальные активы | ||
| 2. Основные средства | ||
| 3. Незавершенное строительство | ||
| 4. Доходные вложения в материальные ценности | ||
| 5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения | ||
| 6. Прочие внеоборотные активы | ||
| 7. Запасы | ||
| 8. НДС по приобретенным ценностям | ||
| 9. Дебиторская задолженность | ||
| 10. Денежные средства | ||
| 11. Прочие оборотные активы | ||
| 12. Итого активы, принимаемые к расчету | ||
| Пассивы | ||
| 13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам | ||
| 14. Прочие долгосрочные обязательства | ||
| 15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам | ||
| 16. Кредиторская задолженность | ||
| 17. Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов | ||
| 18. Резервы предстоящих расходов | ||
| 19. Прочие краткосрочные обязательства | ||
| 20. Итого пассивы, принимаемые к расчету | ||
| 21. Стоимость чистых активов компании (стока 12 – строка 20)[3] |
Следующий показатель, характеризующий финансовое состояние компании, это ликвидность. Под ликвидностью понимается способность компании в любой момент осуществлять необходимые платежи. Характеризуется ликвидность сопоставлением активов определенного уровня ликвидности (т.е. скорости перевода в денежные средства без потери стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности.
Бухгалтерский баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие условия:
А1>=О1; А2>=О2; А3>=О3; А4=< О4.
В таблице 4 приведена характеристика основных групп активов и обязательств, используемых при оценке ликвидности компании.
Таблица 4 – Группы активов и обязательств компании, используемые при оценке её ликвидности
| Наиболее ликвидные активы - А1 | Денежные и приравненные к ним средства |
| Быстрореализуемые активы – А2 | Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (за вычетом величины задолженности участников/учредителей по взносам в уставный капитал), стоимость отгруженных товаров, краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов |
| Медленно реализуемые активы – А3 | Долгосрочные финансовые вложения, запасы (за вычетом стоимости отгруженных товаров), налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) |
| Труднореализуемые активы – А4 | Нематериальные активы, основные средства, вложения во внеоборотные активы, доходные вложения в материальные ценности, прочие внеоборотные активы |
| Наиболее срочные обязательства - О1 | Кредиторская задолженность по векселям, предъявленным к уплате, перед персоналом организации, государственными внебюджетными фондами, бюджетом и по полученным авансам |
| Краткосрочные обязательства – О2 | Краткосрочные займы и кредиты, кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам, дочерним и зависимым обществам, задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов, величина доходов будущих периодов, резервы предстоящих расходов и прочие краткосрочные обязательства. |
| Средние и долгосрочные обязательства – О3 | Величина целевых финансирований и поступлений, нераспределенная прибыль прошлых лет, долгосрочные обязательства и кредиторская задолженность перед прочими кредиторами. |
| Постоянные обязательства (собственные средства) – О4 | Определяются путем вычитания из раздела III баланса «Капитал и резервы» величины фондов социальной сферы, целевых финансирований и поступлений, дебиторской задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и собственных акций, выкупленных у акционеров. |
Для оценки ликвидности бухгалтерского баланса также следует использовать показатели, представленные в таблице 5.
Таблица 5 – Показатели ликвидности баланса
| Показатель | Формула расчета |
| Коэффициент текущей ликвидности | Текущие активы/Текущие обязательства |
| Коэффициент быстрой ликвидности | Быстроликвидные активы/Текущие обязательства |
| Коэффициент мгновенной ликвидности | Денежные и приравненные к ним средства/ Текущие обязательства |
Показатели финансовой устойчивости определяют долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность компании. Финансовая устойчивость характеризует финансовое положение с точки зрения достаточности и эффективности использования собственного капитала.
Показатели финансовой устойчивости дополняют показатели ликвидности. Например, если ликвидность недостаточна, но финансовая устойчивость не потеряна, то компания имеет шанс не стать банкротом.
Наиболее информативным считается расчет показателей финансовой устойчивости по источникам покрытия компании в запасах и затратах.
К запасам и затратам (ЗЗ) относятся величина запасов (за минусом расходов будущих периодов) и затрат компании «плюс» налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.
В источники обеспечения включают:
1) источники собственных средств (СС); данный показатель рассчитывается путем вычитания из итоговой суммы раздела III пассива баланса (капитал и резервы) итоговой суммы раздела I актива баланса;
2) кредиты банка и займы, используемые для финансирования запасов и затрат (КБЗ) (показатель определяется суммированием долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов банка, отраженных соответственно в IV и V разделах пассива баланса);
3) кредиторская задолженность, используемая для формирования запасов (КЗ) (данный показатель включает в себя кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам по векселям, предъявленным к уплате, и по полученным авансам).
Абсолютная финансовая устойчивость организации характеризуется следующим соотношение:
СС > 33.
Организация имеет нормальную финансовую устойчивость при выполнении условия:
СС<33=<CC+КБЗ+КЗ
Финансовое состояние организации неустойчивое, если имеет место следующее соотношение:
ЗЗ>СС+КБЗ+КЗ
Другими словами, неустойчивое финансовое состояние характеризует ситуацию, при которой для покрытия запасов и затрат компания вынуждена привлекать дополнительные источники, выходящие за пределы «нормальных» (просроченную задолженность, часть внеоборотных активов и т.д.).
Анализ финансовой устойчивости следует дополнить анализом показателей, представленных в таблице 6.
Таблица 6 – Показатели финансовой устойчивости организации
| Показатель | Формула расчета | Нормальное значение |
| Коэффициент финансовой независимости | (Собственный капитал)/(Активы) | - |
| Коэффициент маневренности | (Собственные оборотные средства)/(Собственный капитал) | 0,2-0,5 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | (Собственные оборотные средства) / (Оборотные активы) | Не менее 0,1 |
Для оценки деловой активности компании рекомендуется использовать показатели оборачиваемости, некоторые из которых приведены в таблице 7.
Средняя величина показателей определяется как среднехронологическая за определенный период, в простейшем случае её можно определить как среднее арифметическое значение показателей на начало и конец отчетного периода.
Таблица 7 - Показатели деловой активности организации
| Показатель | Формула расчета | Примечание |
| Коэффициент общей оборачиваемости активов | (Выручка от реализации продукции, услуг, работ) / (Средняя величина активов) | Отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) оборотных активов организации |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | (Выручка от реализации продукции, услуг, работ) / (Средняя величина дебиторской задолженности) | Отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) дебиторской задолженности организации |
| Средний срок оборота дебиторской задолженности | 360 / Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | Характеризует средний срок погашения дебиторской задолженности |
| Фондоотдача основных средств, внеобортных активов | (Выручка от реализации продукции, услуг, работ) / (Средняя величина внеобортных активов) | Показывает отдачу (в денежном исчислении) внеоборотных активов, т.е. сколько продукции (в руб.) приходится на 1 руб. стоимости внеоборотных активов |
С целью оценки эффективности деятельности организации рекомендуется использовать показатели рентабельности (табл. 8).
Талица 8 – Показатели эффективности деятельности организации
| Показатель | Формула расчета |
| Рентабельность продаж | (Чистая прибыль от продаж)/(Выручка от реализации товаров, работ, услуг) |
| Рентабельность активов | (Чистя прибыль) / (Средняя величина активов) |
| Рентабельность внеоборотных активов | (Чистая прибыль) / (Средняя величина внеоборотных активов |
| Рентабельность собственного капитала | (Чистая прибыль) / (Средняя величина собственного капитала) |
Результаты проведенного анализа финансового состояния исследуемой компании позволяют сделать вывод о наличии финансового потенциала для её стратегического развития. Здесь также следует отметить, что показатели следует рассматривать в динамике за 3-5 лет. Так, например, инвестиционная привлекательность компании повышается, если положительные результаты оценки финансового состояния характерны не только для её текущего состояния, но и для определенного периода в прошлом.
4. Выполнить анализ рыночной среды исследуемой компании
Интенсивность конкуренции во многом определяется конкурентной структурой отрасли. Исследование конкурентной структуры отраслевого рынка позволяет оценить, какой тип конкурентного поведения следует выбрать предприятию, а также предположить итоговый уровень прибыльности деятельности на данном рынке.
В таблице 9 приведены характеристики некоторых видов конкурентной структуры рынка.
Таблица 9 – Характерные признаки некоторых видов конкурентной структуры рынка
| Показатель | Совершенная конкуренция | Олигополия | Дуополия | Монополия |
| Концентрация предложения | Много фирм | Мало фирм | Две фирмы | Одна фирма |
| Барьеры на входе и выходе с рынка | Нет барьеров | Существенные барьеры | Высокие барьеры | |
| Дифференциация товаров (услуг) | Однородный товар | Возможности для дифференциации товаров (услуг) | ||
| Доступность информации | Беспрепятственный информационный поток | Ограниченный доступ к информации |
При выполнении задания по определению типа конкурентной структуры отраслевого рынка в рамках курсовой работы следует заполнить следующую таблицу (таблица 10).
Таблица 10 – Характеристика конкурентной структуры отраслевого рынка
| Параметр | Характеристика, значение |
| Концентрация предложения (средняя, высокая, низкая)[4] | |
| Барьеры на входе и выходе с рынка[5] | |
| Дифференциация услуг (дифференцированные либо однородные услуги) | |
| Доступность рыночной информации (экспертная оценка) |
Равенство положения предприятий на рынке во многом определяется принадлежащим им рыночным долям. В более выгодном положении, как правило, оказываются предприятия с высокой концентрацией капитала. Поэтому для исследования рыночного предложения используют показатель «экономическая концентрация». Под экономической концентрацией понимают число продавцов на рынке и степень их влияния на рыночную цену. Наибольшая степень концентрации достигается в условиях монополии, когда единственный продавец полностью определяет параметры рыночного процесса (цену и объем продаж). Наименьшая степень концентрации – и, соответственно, наибольшая степень конкуренции - характерна для рынка совершенной конкуренции, характеризующегося большим количеством независимых продавцов, каждый из которых не оказывает своими действиями влияния на рыночное равновесие.
В качестве показателя концентрации нередко рассматривают число производителей (продавцов) на рынке. Чем больше продавцов действует на рынке, тем более сильной (при прочих равных условиях) будет конкуренция между ними, и тем ниже уровень концентрации на рынке.
Индекс концентрации определяется как сумма рыночных долей крупнейших производителей (продавцов) рынка по следующей формуле:
(1)
где CRk – индекс концентрации;
N – общее число производителей (продавцов) в отрасли;
yi = qi/Q – доля продаж (производства) i -го производителя (продавца) в общем объеме предложения рынка.
Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах. Чем выше значения данного показателя, тем значительнее рыночная власть крупнейших производителей (продавцов), тем сильнее степень концентрации на рынке, и тем слабее конкуренция. Как правило, оценивают значения индекса концентрации применительно к долям трех или четырех крупнейших предприятий рынка.
Однако применение индекса концентрации имеет определенные ограничения (не позволяет дифференцировать роль различных производителей в общем объеме предложения на рынке; отсутствуют четкие критерии выбора числа k – рассматриваемого количества предприятий). С указанным недостатком позволяет справиться применение индекса Херфиндаля-Хиршмана, определяемого как сумма квадратов долей всех производителей, действующих на рынке:
(3)
где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана;
Yi = qi/Q – доля продаж (производства) i -го производителя в общем объеме предложения рынка;
n – общее число производителей в отрасли;
Значения индекса Херфиндаля-Хиршмана могут быть выражены в долях или в процентах. Чем меньшее значение принимает индекс, тем сильнее конкуренция на рынке и соответственно - меньше концентрация.
Пороговые значения уровня концентрации, рассчитанные с помощью коэффициента концентрации и индекса Херфиндаля-Хиршмана, характеризующие концентрацию предложения, представлены в таблице 11[6].
Таблица 11 - Значения показателя уровня концентрации в отрасли
| Показатель | Концентрация предложения | ||
| низкая | средняя | высокая | |
| Индекс концентрации, CR3 | менее 45 % | (45 – 70) % | (70 - 100) % |
| Индекс Херфиндаля-Хиршмана, HHI | менее 1000 | 1000 - 2000 | 2000 - 10000 |
Следует отметить, что нередко экономисты при анализе конкурентной структуры отраслевого рынка предпочитают использовать индекс Херфиндаля-Хиршмана, поскольку данный показатель позволяет учесть и средний размер производителя-участника рынка, и неравнозначность масштабов деятельности предприятий-производителей.
В рамках курсовой работы с целью анализа отраслевого рынка также следует использовать «Модель пяти факторов конкуренции» М. Портера[7]. «Модель пяти факторов конкуренции» включает в себя три источника «горизонтальной» конкуренции: конкуренцию со стороны услуг-заменителей (товаров-заменителей), конкуренцию между потенциальными участниками рынка, конкуренцию между уже действующими участниками рынка и два источника «вертикальной» конкуренции: рыночную власть поставщиков и рыночную власть покупателей. Анализ пяти сил позволяет определить потенциальную прибыльность отрасли.
По результатам выполненного анализа заполняется таблица 12.
Таблица 12 – Анализ пяти сил конкуренции применительно к рыночной позиции компании
| Сила конкуренции | Характеристика |
При проведении анализа пяти сил конкуренции рекомендуется использовать информацию, представленную в виде схемы на рисунке 3[8]. Так, на схеме по каждой из рассматриваемых пяти сил приведены определяющие факторы, выявление и характеристика которых необходимы для выполнения анализа отраслевого рынка исследуемой компании.
 |
Рисунок 3 – Характеристики пяти сил конкуренции
В целом по п. 3 курсовой работы следует сделать вывод относительно состояния внешних (конкурентная среда и состояние отраслевого рынка) и внутренних (оценка конкурентных позиций и финансового состояния компании) факторов стратегического развития исследуемой компании.
5. Разработка рекомендаций, направленных на стратегическое развитие исследуемой компании.
На основе результатов исследования, проведенного в рамках курсовой работы, необходимо, сопоставив данные, характеризующие потенциал транспортной компании, и характеристику рыночной среды, оценить перспективы реализации компанией выбранной стратегии и в случае выявления противоречий разработать рекомендации, направленные на её стратегическое развитие.
3