Говоря об управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.
Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Руководитель не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.
|
|
Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.
Не следует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности для обеспечения профилактики конфликтов являются:
1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. К ним в первую очередь можно отнести:
- наличие хорошей и перспективной работы (должности);
|
|
- возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
- здоровье человека;
- материальную обеспеченность семьи;
- наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.
2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения ресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми.
Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.
|
|
3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
- определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
- унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
- назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
- перевод сотрудника на новое место работы;
- увольнение сотрудника и др.
Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.
4. Создание хороших условий труда:
- удобная планировка рабочих помещений;
- оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
- цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
- наличие комнатных растений, аквариумов;
- отсутствие раздражающих шумов.
Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности и т.п.
5. Сбалансированность рабочего места на предприятии, которая означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.
6. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с тем и будешь работать». Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.
7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.
Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.
Если же конфликт назрел и его необходимо решить, то не следует забывать, что как бы ни был хорош стиль "сотрудничества", эффективный руководитель должен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации. Иногда, для того чтобы простимулировать другую сторону к сотрудничеству, полезно продемонстрировать силу. Бывают ситуации, когда руководитель должен уметь противостоять всему коллективу (тогда когда, для выживания организации требуются серьезные изменения, а персонал привык работать по старому). Тем более, что "нормальный" человек начинает думать только тогда, когда возникают проблемы. Мышление развивается в проблемных ситуациях. Конфликт может казаться лучшим способом для стимулирования изменений в организации. И это уже относится к сознательному планированию и использованию конфликтов для развития организации.
Заключение
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительны к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Жить и работать вместе – непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.