Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ.. 3
1.1 Сущность стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей организации. 3
1.2 Анализ внутренней и внешней среды в организации. 9
1.3 Маркетинговая стратегия. 13
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ Академии Единоборств. 17
2.1. Организационная характеристика компании и обзор текущих стратегических направлений Академии Единоборств. 17
2.2. Анализ внешней и внутренней среды для формирования стратегии развития компании. 22
2.3. Разработка альтернативных стратегий развития проекта «Академия Единоборств». 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 30
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический менеджмент - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Актуальность выбранной темыобусловлена тем, что для любой другой компании, предоставляющей услуги, стратегия – это вектор движения, путь к главной цели. Выбор стратегии определяет, какие действия и задачи должны выполняться, и они обязательно должны ей соответствовать. Так же важно понимать, как бороться с конкуренцией и как не вылететь с рынка услуг.
Объектом исследования является: ИП «Академия Единоборств»
Цель работы – формирование стратегического плана развития компании и выработка предложений по повышению эффективности её работы.
Задачи работы:
1. Рассмотреть теоретические стратегии и стратегического менеджмента;
2. Провести анализ внешней и внутренней среды организации для целей составления стратегического плана развития на примере Академии Единоборств
3. Разработать ряд стратегических альтернатив развития компании и обосновать выбор наиболее эффективного варианта на примере Академии Единоборств
В результате исследования был изучен объект исследования, проведён анализ внешней и внутренней среды организации, предложены стратегические альтернативы развития и был обоснован выбор наиболее эффективного варианта.
Курсовая работа содержит n страниц, 3 рисунка, 5 таблиц, n использованных источника.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Сущность стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей организации
С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
| Анализ среды |
| Определение миссии и целей |
| Выбор стратегии |
| Выполнение стратегии |
| Оценка и контроль выполнения |
Рисунок 1 - Пять задач стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Основные принципы стратегического менеджмента:
1) Научно-аналитический
2) Учет и согласование внешних и внутренних факторов
3) Соответствие тактики и стратегии
4) Принцип приоритетности человеческого фактора
5) Определенности стратегии и стратегического контроля
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления или его недостатков, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Рисунок 2 - Место стратегического менеджмента в типологии управления
Недостатки:
1) Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
2) Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
· симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
· высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
· активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
3) Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
4) Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5) При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Анализ внутренней и внешней среды в организации
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение ее макроокружения (общая среда), непосредственного окружения и внутренней среды.
PEST – анализ. Анализ макроокружения проводится с помощью метода под названием «стратегический PEST-анализ», который необходим для сценки картины внешнего окружения, чтобы определить какие факторы влияют в настоящее время на организацию. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.
Таблица 1
PEST – анализ
| (P) Политический фактор | (E) Экономический фактор |
| 1.Изменения в законодательстве РФ 2. Изменения в налоговой политике 3. Выборы депутатов Городской Думы 4.Введение единых международных стандартов | 1. Экономическое положение региона 2. Процентные ставки кредита 3. Динамика курса рубля 4. Уровень заработной платы на других предприятиях 5. Уровень инфляции |
| (S) Социальный фактор | (T) Технологический фактор |
| 1. Увеличение доходов населения 2. Изменения в стиле жизни 3. Уровень безработицы 4. Демографические изменения | 1. Появление новых технологий осуществления работ 2. Ужесточение требований к качеству выполненных работ 3. Появление новых лицензий и патентов на право выполнения работ |
Таким образом из PEST-анализа видно, что на организацию воздействует множество факторов внешней среды. Большинство из них оказывает лишь косвенное воздействие на компанию, то есть при воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли. PEST-анализ определяет угрозы и возможности внешней среды, которые будут необходимы для проведения SWOT-анализа. Без тщательного изучения внешней среды в компании не может быть применена система стратегического менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и актуальность проведенного анализа.
Составление профиля среды.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей может быть применен данный метод, который удобно применять для составления микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов для организации.
Таблица 2
Профиль среды
| Факторы среды. | Важность для отрасли, A | Влияние на организацию, B | Направленность влияния, C | Степень важности, D G=а*в*с |
| 1. Факторы микроокружения 2. Факторы внутренней среды 3. Факторы непосредственного окружения | Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренная, 1-слабая | Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияния | «+» - положительное влияние, «-» - отрицательное | Интегральная оценка-степень важности фактора для организации. |
SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. Томпсон и Стрикланд предлагают следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.
Сильные стороны:
· выдающаяся компетентность;
· адекватные финансовые ресурсы;
· высокая квалификация;
· хорошая репутация у покупателей;
· известный лидер рынка;
· возможность получения экономии от роста объема производства;
· защищенность от сильного конкурентного давления;
· подходящая технология;
· преимущества в области издержек;
· преимущества в области конкуренции;
· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
· проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
· нет ясных стратегических направлений;
· ухудшающаяся конкурентная позиция;
· устаревшее оборудование;
· более низкая прибыльность потому, что...;
· недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
· сложности с внутренними производственными проблемами;
· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
· отставание в области исследований и разработок;
· очень узкий производственный ассортимент;
· слабое представление о рынке;
· слабое представление о конкурентах;
· низкие маркетинговые способности;
· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· расширение производственной линии;
· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
· добавление сопутствующих продуктов;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· вертикальная или горизонтальная интеграция;
· ускорение роста рынка.
Угрозы:
· возможность появление новых конкурентов;
· рост продаж замещающего продукта;
· замедление роста рынка;
· неблагоприятная политика правительства;
· возрастающее конкурентное давление;
· затухание делового цикла;
· возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
· изменение потребностей и вкуса покупателей;
· неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.
После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT.
Маркетинговая стратегия
Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.
Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.
Особенности стратегического маркетингового планирования:
• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;
• при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;
• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены.
Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;
важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок:
• Исследование состояния рынка
• Оценка текущего состояния
• Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании
• Постановка целей маркетинговой стратегии
• Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)
• Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии
• Разработка позиционирования
Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля
Анализ рынка состоит из следующих элементов:
• определение границ рынка;
• оценка емкости рынка;
• определение рыночной доли компании;
• первичная оценка уровня конкуренции на рынке;
• тенденции развития рынка.
Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Оценка текущего состояния:
• анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);
• Swot-анализ;
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ Академии Единоборств