Введение
Актуальность темы исследования. Обеспечение стойкого экономического развития в современных условиях хозяйствования требует от предприятий своевременного реагирования на изменения внешней среды. Особое значение при этом отводится вопросам рационального управления предприятием, в т.ч. кадровым потенциалом. Эффективно организованный процесс управления трудовыми ресурсами может стать движущей силой при реализации любых программ, поскольку является одним из важнейших условий рациональной организации общественного производства, обеспечения стабильного экономического развития предприятий и экономики.
Актуальность данной темы состоит в том, что каждое звено организации должно развиваться равномерно, а этот процесс может обеспечить только правильный подход к развитию кадрового потенциала, чтоб кадровый состав, в свою очередь, обеспечивал развитие своего функционального подразделения. Проблема кроется в том, что руководство не всегда уделяет достаточно внимания факторам, влияющим на динамику трудового процесса и, зачастую, интересуются только конечным результатом, а не качеством самого процесса.
Ключевым инструментом оптимизации управления кадровым потенциалом является мотивация труда. Мотивация это процесс, который активизирует трудовой коллектив и каждого работника, побуждает его к эффективному выполнению своих обязанностей и оказывает содействие реализации предприятия. Другими словами, основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, которое разрешает оптимально использовать все ресурсы, повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Цель исследования рассмотреть непрерывный менеджмент Процессов организации. Задачи, решаемые в ходе работы:
- рассмотреть понятие и сущность жизненных циклов;
- охарактеризовать стадии развития организаций;
- дать характеристику организации;
- провести оценку применения системно-ситуационного подхода в управлении в работе организации.
Предмет исследования – система управления организацией.
Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.
Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.
По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Сущность и понятие непрерывного менеджмента процессов
1.1 Непрерывный менеджмент процессов в деятельности организации
В настоящее время особую актуальность для менеджмента организаций приобретают проблемы не только внедрения, но и дальнейшего использования системы менеджмента качества (СМК). Основные принципы СМК разработаны с целью улучшения деятельности организации и положены в основу стандартов ИСО. Стратегия качества (СК) – одна из важнейших функциональных стратегий и должна разрабатываться как неотъемлемая часть общей стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно задуматься о формировании всего комплекса стратегических компонентов. Ситуация, с которой сталкиваются отечественные компании, ставшие на путь системного решения проблемы качества, кардинально отличается от той, которая была характерна для американских и западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ISO серии 9000 и принципы TQM. Поэтому в зарубежных публикациях по теории и методологии решения проблемы качества стратегические моменты за пределами стратегии качества, как правило, не затрагиваются. Ведь непрерывный менеджмент для зарубежных компаний – естественный элемент их организационной культуры. Исследуя накопленный в России опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп компаний, которые тратят значительные средства и усилия на внедрение СК и получение сертификатов в соответст вии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Их классификация отхватывает только те компании, которые реально пытаются что-то делать в этой области, а не имитируют соответствующую активность. К первой группе относятся крупные компании традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованности в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина – активная работа на экспорт). А заинтересованность обеспечивает высокую вероятность четкого выполнения всех требований стандартов в части разработки и внедрения СК, хотя нельзя не видеть проблем, связанных с запущенностью и плохой организацией основных и, особенно, вспомогательных видов деятельности компании. Система качества действительно может выглядеть практически идеальной. Это может быть обусловлено такой причиной, как особенность внешней среды (исторически сложилось так, что некоторые города возникали вокруг крупных заводов, поэтому людям в таких городах больше негде работать, кроме этих «градообразующих» заводов). Минусом такой ситуации является трудность обеспечения вовлеченности персонала в процесс постоянного совершенствования СК и улучшения качества продукции. Ведь под давлением угрозы увольнения работники стараются точно выполнять все предъявляемые к ним требования, но при этом от них трудно ожидать инициативы и предприимчивости. Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работы там и поэтому не очень четко понимают, что такое принципы Всеобщего менеджмента качества TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000. Для таких компаний характерны формальное отношение к внедрению СК и неспособность подготовить работников к предстоящим изменениям. Поэтому, если сертификат на СК и будет формально получен, то наладить необходимую работу им, как правило, не удается. Все это исключает появление необходимого результата и ведет к неэффективному расходованию денег. Третья группа компаний, которые реально существуют в России, но их еще мало, – это компании которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование. Сертификат на эту систему является для них одним из важных, но не главным результатом одного из промежуточных этапов работы по решению проблемы качества с целью обеспечения конкурентоспособности компании на отечественном и зарубежных рынках. Эта группа компаний является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять и в других компаниях России. Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления – скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на эти долгосрочные перспективы. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии как можно более широкий круг людей, от которых зави сит стратегический результат, то есть формируя соответствующую организационную культуру. Как уже было сказано выше, непрерывный менеджмент для зарубежных компаний – естественный элемент их организационной культуры, а прозрачность деятельности – компонент, необходимый для успешных операций на рынке капитала и доверительных отношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на удовлетворение потребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс, обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Поэтому формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии качества лишь затрагивает остальные элементы непрерывного менеджмента, не предлагая необходимости их существенной перестройки. Непрерывный менеджмент основывается на принципе постоянного (непрерывного) улучшения. Постоянное улучшение – это философия, которая стремится совершенствовать все факторы, связанные с процессом преобразования входных параметров в конечный продукт на продолжительной основе. Основными подходами к постоянному улучшению являются: методика быстрого анализа решения (FAST); бенчмаркетинг; перепроектирование; реинжиниринг.
Уровень развития техники и технологий, внедрение большого объема информации диктует бизнесу высокие стандарты качества услуг и производимой продукции. При существовании подобных требований необходимо учитывать все критические факторы при проектировании, разработке и внедрении процессов, в том числе и фактор риска. Предпринимателю необходимо использовать все возможные методы в арсенале управления рисками с целью их минимизации.
Процесс управление рисками - это принятие решений и осуществление действий, способствующих достижению предприятием приемлемого уровня безопасности. На практике это действие отождествляется с процессами диагностики и минимизацией риска, целью которых является обеспечение стабильных финансовых результатов и создание условий для дальнейшего развития.
Цели процесса управления рисками заключаются в следующем: возможности выживания организации; непрерывности деятельности компании; сохранении прибыльности; стабильности показателей; продолжении роста.
Данные цели необходимо сформулировать еще до того, как риски начнут проявляться. Благодаря поставленным задачам возможно определиться с мероприятиями по предотвращению влияния угроз на деятельность компании.
Рассмотрим основные процессы управления рисками на предприятиях. Невозможно реализовать единую нисходящую схему, которая бы учитывала каждую ситуацию при принятии и реализации бизнес-решений. Повторяемость процесса управления рисками не означает, что действия на отдельных этапах будут идентичными. Применяют статистические методы, которые в сочетании со знанием финансовых инструментов могут управлять рисками, позволяют принимать эффективные превентивные меры. Организация процесса управления рисками связана с созданием контрольных процедур, которые на постоянной основе отслеживают влияние ранее определенных опасностей на деятельность предпринимателя. Уделяя активное внимание риску, он может определить один из альтернативных подходов к проблеме, выбирая между контролем физического риска и финансовым контролем.
Рассмотрим основные этапы процесса управления риском в компаниях в виде плана, который должен являться частью любого проекта. Он должен идентифицировать все потенциальные и фактические опасности, определять вероятность и вес каждого риска и предлагать механизмы решения проблем. План определяет лиц, ответственных за осуществление кризисных мероприятий. Действия, необходимые для планирования риска, включают: идентификацию риска, оценку риска и создание таблицы управления рисками. В данном случае план - это набор действий, целью которых является заставить менеджера создать и организовать процесс управления рисками. Он также должен привести к формированию определенной инфраструктуры. Ее задачи включают действия, направленные на подготовку альтернативных способов решения проблемы, изоляцию, снижение и устранение риска, если это возможно, определение временных и денежных резервов в целях безопасности от угроз, которые могут возникнуть во время планирования целей проекта. В процессе планирования необходимыми исходными материалами является политика организации по управлению рисками, шаблон плана, структура с разбивкой по работам, реестр обязанностей и ролей сотрудников, карточка проекта, руководство по допустимым рискам. Указанные выше исходные материалы следует использовать при создании плана управления рисками. Он должен включать методику, определяющую инструменты, способы и источники данных, которые важны для управления процессом.
При создании плана проводят описание ролей и обязанностей сотрудников и организационных групп. Кроме того, он должен содержать общий бюджет проекта, список сроков. Деятельность по управлению рисками должна быть подробно описана на всех этапах. Необходимо отразить систему оценки нежелательных событий проекта и критерии, определяющие время выполнения процедур в отношении возникающего риска.
Последний этап, который следует включить в план управления рисками, заключается в том, чтобы создать документацию и провести мониторинг рисков во время реализации проекта. Этапы процесса управления риском представлены на конкретном примере рассмотрены ниже:
- Описание цель; действие;· требуемые эксплуатационные свойства; · требуемые технические свойства; необходимая поддержка (на основе матрицы обязательств / ответственности).
- Краткое изложение действия ·сводка требований; управление; интегрированный график.
- Вопросы управления рисками стратегия управления рисками; допуск групп интересов по отношению к риску; схема плана управления рисками в организации.
- Структура управления рисками определения; решения; синхронизация времени; контрольные уровни; выполнение.
- Проблемы, связанные с реализацией идентификация риска; классификация; измерение; планирование риска; планирование методов реагирования на риски; надзор и контроль рисков.
- Другие важные планы прочие условия
- Краткое изложение методологии основные методы оценки
- Заключение итоговые выводы
Система процесса управления рисками может быть представлена формированием специальной таблицы с планом управления рисками. Источником для создания таблицы в виде плана является список отдельных рисков, где каждый из них описан в определенной строке. Далее устанавливают вес конкретного риска, вероятность его возникновения, определяют уровень толерантности к риску, рассчитывают его влияние на проект и определяют величину риска.
Прочие действия, которые необходимо соблюдать в процессе выполнения плана:
- Формирование предупредительных мер: определение и описание действий по предотвращению этого вида риска. Конечно, избежать его зачастую невозможно, но в некоторых случаях его можно предупредить.
- Определение лиц, ответственных за проведение профилактических мероприятий. Такое лицо должно быть подробно описано.
- Определение сценария кризиса: если существует риск, необходимо минимизировать его последствия.
Процессы оценки и управления рисками характеризуют основные методы. Каждый метод включает в себя общие элементы. К ним относятся: идентификация опасности, оценка вероятности возникновения потенциальных угроз и потерь, которые он может принести. Это касается как бизнеса, так и социальной сферы. Независимо от того, какой метод или стратегию выбирает компания, всегда следует собирать информацию, которая поможет определить и разработать оптимальную методологию управления рисками. Каждый из процессов управления рисками состоит из четырех последовательных этапов: идентификация риска; измерение риска; контроль рисков; мониторинг и аудит рисков. Для оценки риска применяют следующие методы:
- Анализ чувствительности - это простой инструмент, который заключается в изучении влияния изменений, в выгоде и стоимости проекта, ставке дисконтирования. Этот анализ используется для определения чувствительности результатов оценки экономической эффективности к изменениям различных переменных. Он является важным инструментом для снижения риска решений, принимаемых в рыночной экономике, в частности он может повлиять на прибыльность инвестиций. Будущее не может быть предсказано точно. Стоимость каждого изменения, включенного в инвестиционный план, будет отклоняться от этих допущений. Основной характерной чертой этого анализа является расчет поворотного момента, что означает, что стоимость проданного продукта станет равна доходу.
- Анализ рисков на основе так называемого дерева решений, которое определяет взаимозависимости и возможные результаты в зависимости от выбора процедуры. Например, покупка очень дорогого устройства по цене, которое позволяет выполнять работу быстрее на несколько дней или удваивает ставку за сверхурочную работу. Мы начинаем с исходного события и, в свою очередь, представляем возможные последовательности событий. Мы получим вероятность в результате произведения вероятностей всех событий, созданных на дереве.
- SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для работы над проектом. Он особенно полезен в ситуациях изменений в среде проекта. Название метода происходит от английских слов (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Он используется в качестве универсального инструмента для первого этапа стратегического анализа. Он позволяет использовать собранную информацию для разработки стратегии, основанной на сильных сторонах и возможностях, исключая или уменьшая слабые стороны и угрозы. Это очень старая и примитивная методика в отношении возможностей анализа на сегодняшний день.
Каждый риск неразрывно связан со знанием специфики данного события. При анализе указываются конкретные причины угрозы и связанные с ней потери. Это позволяет определить, не является ли данная катастрофа следствием определенных закономерностей. В результате можно ограничить размер убытков или максимизировать прибыль, если выгоды от таких событий могут быть получены (например, прибыль от продажи отдельных застрахованных инструментов). На основании чего определяются способы финансирования, где возможны экономические потери, и выбираются методы управления риском.