Операционализация целей
Многими учеными исследовалась проблема жизненного цикла организации, продукции (товара), однако, в связи с продолжающимися исследованиями по данной проблеме можно сделать вывод о том, что существующие на данный момент концепции полностью не отвечают требованиям и задачам экономического анализа [3]. К тому же теория жизненного цикла имеет большее значение в экономической теории и исследует более фундаментальные процессы [2].
Попытки объединить различные теории жизненного цикла под единой концепцией также не имели особого успеха в виду того, что в данном вопросе ключевым элементом должно являться удобство применения методов анализа при расчетах и соответственно эффект полученных результатов для пользователей (руководство, сотрудники, инвесторы, собственники). Достичь данную цель возможно, сориентировав концепцию жизненного цикла в отношении конкретной бизнес-единицы или хотя бы отрасли, а сделать можно, опираясь на следующие аспекты: – вид отрасли, в которой оперирует организация; – «возраст» организации; – срок операционного цикла; – срок годности (хранения) продукции, товара; – срок заключаемых договоров; – время выполнения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений.
В каждой из приведенных выше позиций заложен жизненный цикл и, его длительность прямо или косвенно отражается на эффективности деятельности организации, поэтому построение анализа согласно данной позиции будет определяющим вектором его результатов. Вид отрасли необходимо рассматривать с позиции таких факторов как [8, с. 85]:
– занимаемая доля в отраслевом рынке,
– объем продаж в количественном и денежном измерении,
|
|
– прогнозирование развития отрасли и ее основных участников и их показателей в течение 1 года, 5 лет, 10 лет,
– степень востребованности продукции, уровень ее информационного освещения и узнавания.
Возраст организации определяется с позиции того:
– какой временной промежуток она оперирует непосредственно в данной отрасли, – как часто менялась ее ценовая и иная политика и в чем,
– представить финансовую и нефинансовую стороны организации с позиции экономических показателей, описания бизнес-процессов, поставщиков и покупателей (бывших, настоящих и перспективных).
Срок операционного цикла подразделяется непосредственно:
– на временной промежуток, в течение которого организация производит готовую продукцию,
– каков процент брака, незавершенного производства и естественной убыли,
– диверсификацию по срокам каждого бизнес-процесса и этапа производства;
– описание участников и их функций.
Срок годности и хранения продукции необходимо учитывать с позиции наличия в свободном доступе площади складского помещения, логистики и погрузо-разгрузочных работ. Срок заключаемых договоров определяет не только производственные возможности организации и характер отношений с контрагентами, но и возможности поиска резервов и способов оптимизации деятельности [11, с. 105].
Время исполнения управленческих решений сильно варьируется, однако, имея информационную базу по данному направлению и в виду повторяемости ряда решений по их типизации можно спрогнозировать сроки принятия и реализации и оценить их влияние на бизнес-процессы организации, насколько то или иное решение пролонгирует и сокращает временные промежутки по реализации договоров.
|
|
Исследование жизненных циклов занимает особое место и в менеджменте. Теория Херси и Бланшара, И. Адизеса и многих других исследователей часто подвергалась обоснованной критике в виду отсутствия последовательного метода измерения и в принципе отображают универсальный подход к жизненному циклу организаций, описанному в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 [1].
При выборе тех или иных концепций жизненного цикла и построении анализа с данной позиции необходимо отталкиваться, прежде всего, от совместимости данной концепции с особенностями деятельности коммерческой организации. К сожалению, организация экономического анализа с позиции жизненных циклов пока еще не имеет широкого распространения, однако, нельзя недооценивать данный подход.
2.2 Процедура непрерывного менеджмента процессов
Любая организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать. Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации [12, с. 74].
|
|
Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но при мерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений. В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.
Теория жизненных циклов представляет собой десять этапов: Ухаживание. Ицхак Адизес называет первый этап развития организации этапом.
Ухаживание – это зарождение организации. В этот период основной акцент делается на идеи и те возможности, которые основатель ожидает встретить в будущем. Здесь больше обсуждений, чем конкретных действий. Именно на этом этапе формируется преданность основателей идеи. Следует заметить, что фанатичная приверженность необходима только на этапах Ухаживания и Младенчество, т.к. на более поздних этапах она может создать большие трудности и превратиться в патологию. Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы: ‒ почему мы это делаем; ‒ кто собирается это делать; ‒ что конкретно мы собираемся делать; ‒ как мы собираемся это делать. Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он сделать не сможет. Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные. Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются [8, с. 85]:
‒ энтузиазм, проверенный практикой;
‒ основатель контролирует ситуацию.
Аномальными:
‒ отсутствие проверки приверженности;
‒ детали не продумываются;
‒ приверженность не соответствует риску.
Младенчество. На данном этапе основной ориентир организации направлен на действие, а не на использование возможностей. Характеризующими признаками этапа Младенчество являются:
‒ отсутствие формализации и организационной структуры;
‒ быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;
‒ авторитарный стиль управления.
Бурные годы: Давай-Давай.
На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай». Особенности данного этапа:
‒ ориентация на сбыт;
‒ компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;
‒ дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);
‒ отсутствие согласованности и фокуса;
‒ благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.
Юность. На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются. Основная ориентация на прибыль. Особенности [13, с. 110]:
‒ непоследовательность систем материального и нематериального стимулирования;
‒ бессистемное делегирование полномочий; ‒ низкий моральный дух.
Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью. На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры. Следует заметить, что Расцвет – это не тот этап, после которого сразу начинается падение, в первую очередь, это процесс роста. Стабилизация. Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей. Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов.
Аристократизм. Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета. Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше. На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу [8, с. 85].
Бюрократизация и Смерть. На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. Организация фокусируется на себе, таким образом, изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной. Смерть организации наступает в тот момент, когда ей уже никто ничего не поручает. Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна. Рассмотрим все три фазы. На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность.
Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий. Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов. А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу орг. дизайна будет уделяться все больше и больше внимания. Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез. На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации. Последнее является одной из причин следующей фазы – старения [10, с. 85].
На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то время как развитие как таковое полностью прекращается. Орг. структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются. Это критический момент для организации. Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости. Изменения – это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста. Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.
Выводы и Рекомендации
С точки зрения сегодняшних реальностей, такие подходы к определению организационной смерти порождают массу вопросов. Начнем с более очевидного варианта – прекращение деятельности и исчезновение организации. Например, можно ли считать умершей компанию, прошедшую через процедуру банкротства, но продолжающую хозяйственную деятельность в другой юридической оболочке (часто встречающаяся в российской хозяйственной практике ситуация)? Является ли дезинтеграция – разукрупнение предприятия – видом организационной смерти, если группа вновь созданных на его базе компаний продолжает реализовывать ранее разработанную им стратегию? Умерло ли промышленное предприятие, прекратившее производственную деятельность и сдающее площади в аренду под склады? Еще трудней дело обстоит с вариантом признания организации умершей в результате слияния/поглощения.
В современных условиях глобализации практически любая компания находится в орбите притяжения других компаний/компании. Ее экономическая свобода может ограничиваться акционерными, трудовыми, арендными, хозяйственно‐договорными отношениями, структурными связями (для внутренних подразделений). Степень таких связей может варьироваться в очень широком диапазоне. Например, относительно участия в акционерном капитале – от слабой зависимости до 100‐процентного дочернего предприятия. И нередко можно наблюдать разные степени свободы организации в качестве экономического субъекта при формально одинаковых отношениях с вышестоящей организацией.
Встречаются структурные подразделения организаций в форме центров финансовой ответственности, обладающие большей экономической свободой, чем иные дочерние предприятия, опутанные множеством ограничений и запретов. Некоторые корпорации, используя ситуационный подход, предоставляют своим предприятиям столько свободы, сколько готовы принять их управленческие команды. При таких правилах игры пользующийся доверием филиал может иметь больше прав в части проявления предпринимательской инициативы, чем формально самостоятельное юридическое лицо в составе интегрированной структуры. Поэтому ставить знак равенства между слиянием/поглощением и организационной смертью, на наш взгляд, неправильно. Еще один важный вопрос, на который пока нет ответа: какой уровень рассмотрения является оптимальным для изучения продолжительности жизни организации.
Очевидно, что жизненные циклы, включая момент смерти, транснациональной корпорации и отдельного предприятия в ее составе могут серьезно отличаться. Несмотря на отсутствие однозначных ответов на обозначенные вопросы, исследователи вынуждены определять организационную гибель по юридической гибели компании. Для крупных производственных предприятий разница во времени между этими событиями не критична. Для мелких компаний, можно установить критерии признания юридического лица, не сдающего отчетность в течение определенного времени, «мертвым».
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балукова М.В. Использование Lean-подхода в офисе / М.В. Балукова // Методы менеджмента качества. – 2006. – №2. – 9-11. С.
2. Волкова И.А. Отраслевые особенности внедрения системы бережливости / И.А. Волкова // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016. – №3 – 21-25. С.
3. Волкова И.А. Проблемы и перспективы применения бережливых технологий в образовательной организации / И.А. Волкова // Система образования и технологии бережливого производства. – 2017. – 12-19. С.
4. Годовой отчет ОАО «Сургутнефтегаз» за 2014-2015 годы.
5. Государственный стандарт ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь»
6. Государственный стандарт ГОСТ Р 56404-2015 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента»
7. Гурина М.А. Создание эффективной системы управления качеством в медицинских организациях на основе внедрения технологии "бережливого" производства / М.А. Гурина // Вестник воронежского государственного университета инженерных технологий. – 2017. – №4 (74). – 378-384. С.
8. Дементьева А.А. Обучение персонала сельхозорганизаций технологиям бережливого производства в условиях перехода к экономике знаний / А.А. Дементьева // Российская экономика знаний: вклад региональных исследований. – 2017. – 29-32. С.
9. Закон автономного округа от 31 марта 2016 года № 23-оз «О промышленной политике в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре».
10. Ковольчук Е.М. Внедрение технологий бережливого производства в образование / Е.М. Ковольчук // Система образования и технологии бережливого производства. – 2017. – 25-31. С.
11. Краснова Л.Н. Анализ внедрения технологий бережливого производства в нефтегазовой отрасли России / Л.Н. Краснова // Актуальные проблемы менеджмента и экономики в России и за рубежом. – 2017. – 30-32. С.
12. Кукарцев А.В. Управление инновационной деятельностью предприятия ракетно-космической промышленности на основе процессного подхода / А.В. Кукарцев // Экономика и менеджмент система управления. – 2014. – №1-3. – 358-367. С.
13. Лутцева В.А. Применение принципов бережливого производства в государственных учреждениях / В.А. Лутцева // Методы менеджмента качества. – 2006. – №6. – 8-11. С.
14. О Концепции «Бережливый регион» в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре;
15. Пешехонова Н.П. Технология «бережливое производство»: да или нет? / Н.П. Пешехонова // Технологии XXI века: проблемы и перспективы развития. – 2017. – 52-56. С.
16. Полковникова Е.Е. Использование технологий бережливого производства в аэрокосмической отрасли / Е.Е. Полковникова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2017. – №13. – 395-396. С.
17. Производственная система [Электронный ресурс] // АгроХолдинг «Кубань». – URL: https://www.ahkuban.ru/about- company/production-system/. – (дата обращения 27.10.2018).
18. Распоряжение Правительства автономного округа от 22 марта 2013 года № 101-рп «О Стратегии социально-экономического развития Ханты-Мансийского автономного округа – Югры до 2020 года и на период до 2030 года».
19. Тагирова А.В. Концепция бережливого производства в сфере высшего образования / А.В. Тагирова // Система образования и технологии бережливого производства. – 2017. – 55-59. С.
20. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике».