Функциональность организационной структуры является четвертым фактором, влияющим на предпринимательские возможности организации. Часто структура организации подавляет дух предпринимательства. Рассмотрим четко структурированную компанию, организованную по функциональному принципу. Чтобы показать, как структура влияет на поведение, я воспользуюсь упрощенным примером.
Отметьте, что отделы на схеме организационной структуры, показанной на рис. 15.1, имеют разные «ноги». У обладателей длинных ног — долгосрочная ориентация, а у обладателей коротких — краткосрочная.
Рис. 15.1. Типичная структурная схема организации
Четыре роли менеджмента PAEI описывают базовую ориентацию каждого отдела.
Какой должна быть ориентация типичного отдела сбыта в терминах PAEI? Сбыт прочно ориентирован на удовлетворение потребностей покупателей, то есть на роль осуществления, Р. Продуктивное удовлетворение этих потребностей является функцией администрирования (А). Поэтому отдел сбыта, нацеленный на продуктивное удовлетворение потребностей клиентов, должен иметь стиль PAei. Такой отдел имеет график продаж, квоты и программу обучения осуществлению продаж.
Отдел маркетинга также ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов, то есть на осуществление, Р, но эта ориентация поддерживается в контексте нахождения креативных решений для удовлетворения потребностей завтрашнего дня или предпринимательства, Е. Таким образом отдел маркетинга должен иметь ориентацию PaEi.
Бухгалтерия — это вещь в себе. Очевидно, что А должна быть ее главной функцией, но ей необходимо также и Е. Почему же не РА? Стиль РА требует, чтобы организация продуктивно осуществляла эффективное обслуживание. Это функция отдела сбыта, а не бухгалтерии. AI, система бухучета, которая будет правильной с политической точки зрения, здесь не подойдет.
|
|
Итак, почему АЕ? Наличие А не требует объяснений, но почему Е? Следующий анекдот поможет лучше понять мою мысль.
Небольшой компании требовался бухгалтер. Трем отобранным претендентам задали один и тот же вопрос: «Сколько будет два плюс два?» Первый кандидат только что окончил курсы бухгалтеров. Подобно многим людям, не имеющим практического опыта, он ответил быстро и решительно: «Четыре! Конечно четыре!»
Второй кандидат много лет проработал в крупной аудиторской фирме. После небольших колебаний, он сказал: «Сначала я должен сверить ответ с головным офисом».
Третий претендент был выпускником университета. Он обладал практическим умом. Слегка прищурив глаза, он посмотрел на интервьюера и спросил: «Что вы имеете в виду? Вы продаете или покупаете?»
Разумеется, на работу был принят последний кандидат. Для того чтобы бухгалтерия стала системой обработки информации, а не системой обработки данных, она должна понимать цели менеджмента. Бухгалтерия должна выполнять роль А или Е, чтобы иметь возможность контролировать направление движения компании. «Вы собираетесь завоевать нью-йоркский рынок или уйти с него?» Каждый вопрос требует разной информации. Во многих компаниях бухгалтерия занимается лишь ведением бухгалтерских книг. Поэтому менеджмент получает Данные, а не информацию. Это происходит там, где топ–менеджеры не приглашают бухгалтеров на свои совещания. В результате бухгалтеры не становятся ни ведущими, ни ведомыми. Они просто готовят отчеты о том, что произошло, а не о том, что происходит или произойдет в будущем. И здесь мне приходит на ум Другая история.
|
|
Два человека летят на воздушном шаре над сельской местностью. Они попадают в зону облачности и скоро понимают, что заблудились. Через какое-то время они наконец замечают просвет в облаках и начинают снижаться. При подлете к земле воздухоплаватели видят местного жителя и громко спрашивают его: «Где мы находимся?» В ответ он кричит им во всю мощь своих легких: «На воздушном шаре!» Разочарованный, один воздухоплаватель говорит другому: «Должно быть этот человек работает бухгалтером».
«Как ты об этом узнал?» — удивился его партнер.
«Потому что он дал мне точную, но абсолютно бесполезную информацию».
Желательная ориентация pAEi должна также иметься у юридического отдела и отдела информационных технологий. Каждый из этих отделов для адекватного выполнения своих функций должен прежде всего задавать вопрос: «Что вы имеете в виду?» Выяснение того, действительно ли ваши юристы задают этот вопрос, позволяет понять, имеет ли ваша организация по-настоящему хорошего юриста или же просто высокооплачиваемого сотрудника юридического отдела.
Вот как может осуществляться проверка. Попросите вашего юриста просмотреть новые контракты и узнайте, можете ли вы их подписывать. Если он скажет: «Я позвоню вам завтра утром», то его следует уволить. Любой квалифицированный юрист может быстро проверить правильность контракта. Он должен на память знать все предписания, прецеденты и законы. В действительности вашей организации нужен не юрист, объясняющий вам, почему нельзя, а юрист, объясняющий, как вам добиться ваших целей.
|
|
Рис. 15.2. Ориентация отделов в терминах PAEI
Настоящий юрист отложит контракт в сторону и спросит: «Прежде чем я прочитаю его, скажите, что вы имеете в виду. Чего вы хотите добиться?» Вы можете быть уверены, что такой юрист не только проверит юридические аспекты контракта, но и определит, обеспечит ли этот документ достижение ваших целей.
То же правило применимо и к специалистам по компьютерам. Если они соглашаются сказать вам, какой компьютер надо купить прежде, чем выяснят, как ваша организация собирается использовать его сейчас и в будущем, то тогда они просто продавцы компьютеризованных пишущих машинок и калькуляторов. Им нельзя доверять установку в вашей компании новых информационных систем.
В чем состоит конфликт?
Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема подходит различным отделам большинства компаний? Следующий список уточняет отделы, которые имеют — и должны иметь — серьезные разногласия и конфликты:
– отдел сбыта с отделом маркетинга;
– производственный отдел с отделом исследований и разработок и с конструкторским отделом;
– бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со всеми отделами;
– отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.
Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником конфликта участвующих в нем людей.
Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных личностными характеристиками людей, то почему тогда названные подразделения сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?
Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка. Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят жирные коты из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел маркетинга, в свою очередь, обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны. Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».
Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом. Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им говорят на это производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что путало бы их планы выпуска продукции. Результаты их работы оцениваются по показателям производительности труда и производственных издержек. Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение поставленных целей.
Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они не способны видеть дальше своего носа. Если бы мы их не подталкивали вперед, они продолжали бы работать, как сто лет тому назад».
Часто организация игнорирует структурные вопросы и пытается разрешить конфликты за счет изменений состава персонала. Компания может назначить работника отдела сбыта начальником отдела маркетинга, а работника производственного отдела — главным конструктором для того, чтобы «эти ребята узнали реалии, с которыми мы сталкиваемся, прежде чем они будут принимать решения».
Разумеется, такие перемещения не приносят пользы. Если работник отдела сбыта сохранит свою РА ориентацию на продажи, когда он будет возглавлять отдел маркетинга, то компания утратит Е. Подобным образом нет никакого резона назначать производственника главным конструктором. В то же время если эти люди смогут изменить свою ориентацию с РА на РЕ, то их бывшие коллеги обвинят их в предательстве.
Другая ошибка заключается в приписывании такого конфликта проблемам стиля, а не структуры, чтобы доказать, что эти люди просто не являются командными игроками. Поэтому раздается требование: «Нам нужен командный игрок». Один игрок уходит, и приходит другой. Что же при этом происходит? Если новый руководитель отдела маркетинга знает о строгих приказах его предшественнику «быть командным игроком», то он может попытаться исполнить эту роль. Но тогда он не сможет провести необходимые изменения. Кто же теперь будет задавать тон? Отдел сбыта.
Рис. 15.3. Рационализированная организация
Вы можете наблюдать развитие того же сценария при назначении производственника главным конструктором, но в этом случае движущей силой окажете производственный отдел. Организация имеет командных игроков, но так как доминирует ориентация РА, то ориентация Е утрачивается. В результате конструкторы начинают заниматься вопросами текущей эксплуатации оборудования.
Наиболее типичным способом разрешения таких конфликтов является объединение воюющих отделов и создание рационализированной организации.
Что плохого в такой структуре? Отдел сбыта имеет ориентацию на Р и на краткосрочные результаты. Отдел маркетинга должен иметь ориентацию на Е и на долгосрочные результаты, обладать предпринимательскими качествами, виденьем и умением анализировать. Когда отделы сбыта и маркетинга сливаются, то какая ориентация начинает доминировать? На Р или на Е? Краткосрочная или долгосрочная? Ответ очевиден: победит краткосрочная ориентация на сбыт. Специалисты отдела маркетинга будут заниматься статистическим анализом продаж и подготовкой материалов, стимулирующих сбыт, и будут называть эту деятельность маркетинговой. Они больше не руководят изменениями, как должны были бы это делать. Да и как теперь это возможно? Система их вознаграждения, и ориентация, группа, к которой они принадлежат, и то давление, которое они испытывают, — все сконцентрировано на краткосрочных продажах, а не на долгосрочном развитии рынка.
Подобное происходит и при слиянии производственного и конструкторской отделов. В результате конструкторы начинают заниматься профилактикой, смазкой и ремонтом производственного оборудования. Р подавляет Е, и краткосрочные интересы направляют долгосрочные. Понятно, что в таких условиях вряд ли останется место для Е.
Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается с похожей проблемой. Он выполняет и функцию EI — действительно свою роль развития новых навыков и способностей людей, и роль РА — администрирование человеческих ресурсов. Исполняя эту административную роль, отдел занимается увольнением, перемещением и материальным стимулированием работников, а также оценкой и подбором персонала и разработкой трудовых соглашений. В этом заключается администрирование (А) осуществления (Р) и производительности (Р). EI, истинная роль отдела развития человеческих ресурсов, и административная роль РА конфликтуют друг с другом. И как нетрудно предвидеть, победу одерживает РА. Персонал отдела, несмотря на то что он умеет и хочет обеспечивать I для компании, по большому счету занимается исполнением роли А. Он выполняет рутинную работу менеджмента, оценивает и увольняет работников. Поэтому не удивительно, что, по мнению работников компании, этот отдел не занимается развитием человеческих ресурсов. Работники считают отдел развития человеческих ресурсов (РЧР) продолжением руки менеджмента. Поэтому когда отдел выдвигает предложения по укрупнению технологических операций, повышению разнообразия работы или совместному участию в управлении, то как реагируют на них работники? «Ага! Еще одна хитрость для того, чтобы заставить нас работать больше, а получать меньше. Нет, спасибо».
Персонал отдела РЧР впадает в уныние. Он действительно хочет обеспечить развитие работников компании. Он хочет быть гуманным и создавать мотивацию к труду. Но его обвиняют в стремлении манипулировать людьми. На него смотрят с подозрением. «Эти ребята много улыбаются, но все они очень скользкие типы. Их невозможно ухватить. Они всегда выскальзывают из рук. Они бесполезны (или опасны)».
Передача EI, имеющейся у отдела РЧР, под контроль отдела кадров убьет эту функцию. Она окажется в подчинении у функции РА. Персонал отдела РЧР окажется в нижней части тотемного столба и будет заниматься обеспечением горячим кофе и прохладительными напитками работников, посещающих курсы повышения квалификации. Он потеряет свою EI–функциональность.
Теперь давайте взглянем на священную корову так называемого современного менеджмента: главного управляющего финансами. Объединение финансового отдела и бухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должен заниматься анализом инвестиций, выполнять казначейскую функцию, управлять ресурсами, отношениями с инвесторами и расходованием денежных средств. Фокус его внимания находится в будущем. Его стиль описывается как Ер. Бухгалтерия же исполняет роль ревизора: контролирует кредиторскую задолженность, оформляет платежные документы и ведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее внимания находится в прошлом. Она должна исполнять роль Ае. Объединяя эти два подразделения, компания создает опасную ситуацию — синдром отложенной реакции. Образно говоря, компания учащает сердцебиение, страдая сердечной аритмией Позвольте мне объяснить этот феномен подробнее.
Роль бухгалтерии состоит в том, чтобы причинять боль. Она скорее должна точно выполнять неправильные процедуры, чем приблизительно — правильные. Бухгалтерия возвращает заявку потому, что подпись в ней стоит не на том месте.
Бухгалтеры являются стражами закона и порядка, и компания нуждается в них для осуществления систематического контроля. В результате работники бухгалтерии не пользуются всеобщей любовью, не так ли? Их обвиняют в бюрократизме, невосприимчивости и скрытности.
Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая-то линейка товаров демонстрирует плохие результаты. На своем совещании исполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет маркетинга–микс, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.
Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этого продукта? Пока что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой и недостаточным стимулированием.
А что же производственный отдел? От него также не поступит никаких явных возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше при использовании другого оборудования: «Если бы у нас было такое оборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, и он стал бы продаваться прекрасно».
Отдел кадров также не заинтересован в снятии данного товара, так как это неминуемо приведет к сокращению числа рабочих мест в компании.
Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.
Кто же помимо директора компании не заинтересован только в показателях рыночной доли, сбыта или производства, если это не обеспечивает увеличения прибыли? Директор по финансам, следящий за доходностью инвестиций. Пауза. Если внутренняя стоимость капитала, инвестированного в данную товарную линейку, выше показателя доходности, то директор по финансам должен сказать: «Давайте выпускать что-нибудь другое».
Если бухгалтерия и финансовый отдел становятся одним подразделением, то попытки директора по финансам «убить» слабую товарную линейку могут быть неправильно интерпретированы: «Эти бухгалтеры всегда говорят «нет» всему новому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, то быстро отправимся на тот свет».
Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чем маркетинговый, производственный или конструкторский отделы утратят заинтересованность в сохранении этой товарной линейки. К тому времени компания окажется в трудном положении, но сейчас каждый хочет извлечь выгоду из ситуации. Когда картина проясняется, директор легко может приступать к действиям. Я понимаю, что, возможно, сгущаю краски, но по своему опыту знаю, что после этапа Юности ни один директор не принимает решений в одиночку без консультаций со своими ближайшими подчиненными. То, что они советуют директору, несет отпечаток их собственных интересов, а эти интересы происходят из организационной структуры.
Если я вижу структурную схему организации, в которой предусмотрены должности директора по маркетингу и сбыту (который всегда называется директором но сбыту и маркетингу, а не но маркетингу и сбыту, что подчеркивает его ориентацию), директора по производству и конструированию (или если будет повторена ошибка IBM, сделанная в 1997 г., — директора по исследованиям и производству); директоров по персоналу и развитию человеческих ресурсов, финансам, учету, юридическим вопросам и информационным технологиям, которые подчиняются финансовому директору, то люди в такой организации жалуются, что она связана по рукам и ногам, плохо реагирует на рыночные силы и не имеет стратегических перспектив. Поэтому организация нанимает специалиста но стратегическому планированию.
На рис. 15.4 показано, как выглядит такая схема.
Рис. 15.4. Воздействие на Е в рационализированной структуре
Нельзя заставить подводную лодку летать, если ее командиром назначить летчика.