Кейс «Керама»
ООО «Керама» - предприятие, специализирующееся на производстве керамических изделий.
Ассортимент продукции предприятия состоит из продуктовых групп (ПГ), которые вносят вклад в выручку и маржинальную прибыль компании соответственно:
1. ПГ-1 Чайники и аксессуары 50% - 20%
2. ПГ-2 Сувениры 40% - 56%
3. ПГ-3 Посуда 8% - 8%
4. ПГ-4 Цветочная керамика 1% - 10%
5. ПГ-5 Интерьерная и садовая керамика 1% - 6%
В последнее время резко ужесточилась конкуренция на российском рынке в сегменте массовой керамической посуды, составляющей основу бизнес а «Керамы». Предприятие решило рассмотреть возможности выхода на зарубежные рынки и разработать стратегию ВЭД.
Эксперты оценили потенциал предприятия и рынка следующим образом
| Продуктовые группы (ПГ) | |||||
| ПГ 1 | ПГ 2 | ПГ 3 | ПГ 4 | ПГ 5 | |
| Оценки привлекательности (или угроз) отраслевого рынка 1. Емкость рынка 2. Динамика спроса 3. Появление новых рыночных ниш и сегментов 4. Структура, количество, поведение конкурентов 5. Структура, количество и поведение торговли 6. Рентабельность продаж в отрасли 7. Сезонность спроса 8. Цены на сырье и другие факторы производства 9. Доступность сырья и других факторов производства 10. Изменения в законодательстве 11. Доступность каналов сбыта продукции | |||||
| Оценки относительных конкурентных преимуществ: 1. Рыночная доля (на ключевых географических рынках) 2. Известность марки, имидж предприятия 3. Качество ассортимента и продукции 4. Местонахождение производства 5. Финансово-инвестиционный потенциал 6. Уровень маркетинга продукции 7. Уровень производственного персонала 8. Уровень производственных технологий и оборудования 9. Уровень менеджмента 10. Возможность наращивания мощностей 11. Уровень и структура производственно-сбытовых издержек |
Специфика сувенирной и интерьерной керамики состоит в невозможности механизации всех операций, что требует высокой квалификации работников и обоснованного применения большой доли ручного труда, ее труднее скопировать конкурентам.
Возможные направления внешнеэкономической деятельности:
1. Экспорт готовой продукции без посредников зарубежному оптовику, торговой сети.
2. Производство и экспорт продукции по заказу иностранного покупателя (субконтрактинг).
3. Производство и экспорт продукции по заказу иностранного клиента на давальческом сырье.
4. Привлечение иностранного стратегического инвестора
5. Экспорт готовой продукции через российского посредника (оптовика)
6. Продажа предприятия иностранному инвестору
7. Приобретение лицензии на производство продукции у иностранного предприятия
Возможные рынки сбыта: скандинавские страны, европейские страны.
Сильные стороны предприятия:
1. Относительно высокое качество продукции и широкий ассортимент.
2. Высокий художественный уровень изделий;соединение ручного труда и поточного производства.
3. Высокая квалификация и творческий потенциал производственного персонала.
4. Хорошее соотношение цена/качество.
5. Способность предприятия мобильно изменить профиль выпускаемой продукции, оперативно реагирование на запросы рынка и изготовление продукции под заказ.
6. Возможность наращивания объемов производства имеющегося ассортимента и новых изделий.
7. Наличие на предприятии собственной дизайнерской группы.
Слабые стороны:
1. Неизвестность фирмы на внешних рынках.
2. Отсутствие опыта внешнеэкономической деятельности, неподготовленность персонала к ВЭД
3. Невысокий организационно-управленческий уровень компании.
4. Низкий общий уровень маркетинга на предприятии.
5. Работа с поставщиками сырья и материалов.
6. Низкий финансово-инвестиционный потенциал компании.
Шансы (возможности) внешней среды:
1. Бурный рост рынка продукции и услуг, связанных со строительством, интерьером, ландшафтным дизайном.
2. Выход на российский рынок крупных сетевых компаний.
3. Более высокое благосостояние иностранных покупателей по сравнению с российскими.
4. Растущий спрос на авторские изделия и изделия высокого художественного уровня.
Угрозы (риски) со стороны внешней среды:
1. Сезонность спроса на изделия.
2. Рост цен на сырье и другие факторы производства.
3. Ужесточение конкуренции с китайскими производителями в массовом и стандартном сегменте.
Задание:
1. Постройте матрицу «привлекательность рынка - конкурентные преимущества»
2. Проведите SWOT-анализ
3. Предложите подходящие для ВЭД продуктовые группы, страновые рынки сбыта, сегменты покупателей, каналы сбыта
4. Разработайте стратегию ВЭД для компании «Керама»
5. Какие стратегические позиции успеха в ВЭД должна создать компания
6. Разработайте предложения по международному маркетинг-миксу продуктов компании
| Привлекательность отрасли | Высокая | Избирательный подход Специализироваться Искать ниши M&A | Избирательный рост Оценить потенциал рыночного лидерства выявить слабости усилить сильные стороны | Инвестиции и рост Расти Стремиться к лидерству Максимизировать инвестиции | ||
| Средняя | Сбор урожая Специализироваться Искать ниши Оценить возможность ухода | Избирательный подход Идентифицировать области роста Специализация Избирательное инвестирование | Избирательный рост Идентифицировать области роста Инвестировать Удерживать позиции | |||
| Низкая | Сбор урожая Планировать уход Девистировать | Сбор урожая «Отжать» СБЕ Минимизировать инвестиции Подготовиться к девистированию | Избирательный подход Удерживать позиции Добиваться CF Инвестирование только в поддержание состояния | |||
| Низкие | Средние | Высокие | ||||
| Конкурентные преимущества СБЕ | ||||||
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная сила СБЕ» (матрица McKinsey – General Electric)