Многочисленные исследования, посвященные теории и практике поведения работников в организации показывают, что чем больше люди хотят и получают, тем больше они желают иметь голос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно усилилась в конце 20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания баланса централизации и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей и желаний работников организации.
Управление по целям способствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов к построению систем удовлетворения потребностей работников через руководство компанией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека в организации.
Согласно Макгрегору, человек в компании рассматривается с позиций предубеждений и допущений о нем самом, которые часто неточные и некорректные. К этим допущениям относятся, что человек по природе своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которые делегируются ему сверху, и, поэтому, должен постоянно находиться под контролем и инструктажем в части выполнения своих должностных обязанностей. Последние должны выполняться в строгом соответствии с видением руководителей компании.
Такая позиция не оставляет работнику свободы модификации своей трудовой деятельности, привнесения идей в технологию исполнения работы.
Очевидно, что данный подход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностям современного человека. Во всяком случае, утверждение, высказанное в начале статьи, явно противоречит этому традиционному видению человека в организации.
Новая концепция управления организацией (середина 70х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ее основе лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника, которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Эти потребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой).
В результате этой стыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случае удовлетворения потребностей растет мотивация.(3,стр.56) Если рассматривать иерархию потребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархии приоритеты расставляются следующим образом:
Физические потребности
Безопасность
Социальные потребности
Самовыражение
Говоря о физических потребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовой неудовлетворенности работника своим местом работы. Напротив, когда работник удовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнь компании. Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне (самовыражение).
Естественно возникает вопрос: каким образом управление по целям стыкуется с приведенной выше иерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат в компании.
Под этим термином понимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ с точки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутых результатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизации компании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций, связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечение индивидуума в усилия команд и рабочих групп.
Организационный климат включает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ее исполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании (включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.(10, стр.214)
Рассмотрим в этом контексте стыковку потребностей работника и шаги, которые должен предпринять менеджер для удовлетворения этих потребностей.
Потребности работника:
1. Знать свои должностные обязанности
2. Участвовать в установлении целей работы
3. Знать, как он работает
4. Помощь со стороны менеджера
5. Вознаграждение за результаты
Что должен делать менеджер для удовлетворения этих потребностей:
1. Подготовить должностную инструкцию
2. Попросить работника помочь установить цели работы
3. Оценить результаты с работником
4. Рекомендации, направление, консультирование, обучение
5. Вознаграждение за результаты
Начнем с должностных инструкций. Эта потребность общеизвестна, ибо любой работник, как только приходит в организацию, хочет в деталях знать, что от него будут требовать по работе. Однако в реальности, менеджер буквально отбрасывает работника от себя «холодным» направлением должностной инструкции и абсолютно «пустой» фразой типа «если у Вас будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления по целям требует о менеджера удовлетворения этой базовой потребности, т.е. создания понимания вокруг вопроса «какова суть данной работы».(18, стр.72) В принципе работник хочет получить ответы на три вопроса:
Как моя работа связана с целями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад я вношу;
Какова моя ответственность;
Как будут строиться мои отношения с начальником. Периодичность отчетности перед ним, объем автономии и свободы в выполнении работы;
Ответы на эти вопросы нельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесь требуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления по целям.
Вторая потребность – участие в установлении целей работы. Здесь следует учитывать своеобразное противоречие, которое определяет границы данного участия. Сверху на менеджера довлеют цифры и сроки стратегического плана, и он не имеет особенного «люфта» в этом смысле. Но сроки и цифры – есть конечные сроки. Менеджер, получив их сверху, имеет полную свободу в распределении работ и определении точек промежуточного контроля. Именно здесь в рамках управления по целям возникает участия подчиненного в установлении целей работы, ибо менеджеру, не знакомому в деталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.
Третья потребность – оценка своей деятельности. Люди требуют оценку всегда и везде, и даже те горячие головы, которые заявляют «меня это не волнует», на самом деле лукавят, поступая сообразно коррективам внешней среды. В условиях управления по целям это оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджер рядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов производительности труда и качества работы, а это часть управления по целям
Четвертая потребность – получение помощи от руководителя. Речь в данном случае не идет о формировании «детского сада», когда подчиненный по каждому поводу бегает к начальнику за советом. Напротив, имея стандарты производительности труда и качества работы, подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этих стандартов, а не просто «за помощью».
Пятая потребность – вознаграждения. Они бывают двух типов. Во-первых, это внешние вознаграждения (зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е. вознаграждения, возникающие от процесса труда. Первая группа вознаграждений удовлетворяет базовым потребностям работника, и менеджеры не имеют контроля над этими вознаграждениями. В это трудно поверить, но если система оплаты и продвижения задокументирована, то менеджеры просто следуют установленным политикам и процедурам. Внутренние вознаграждения напрямую связаны с мотивацией персонала и полностью контролируемы менеджером. (17, стр.84) Управление по целям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения и стимулирует психологический рост персонала.
Здесь следует дать небольшое пояснение. Любой работник находится в состоянии психологического и физиологического развития. Последнее ограничено во времени, ибо связано с возрастом работника. Психологическое развитие не имеет границ на протяжении жизни работника. Если компания осознает необходимость психологического развития работника, иными словами его мотивации, она автоматически стимулирует собственное развитие.
Психологическое развитие работника предполагает наличие в компании трех предпосылок, которые являются частью управления по целям. В первую очередь, необходим диалог по целям работы. Необходимо признать и согласиться с этим в организации, что этот диалог требует времени и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть создана система обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизм оценок. От него невозможно избавиться полностью. В третьих, система вознаграждений должна быть осознана линейным руководителем с концентрацией усилий на внутренней мотивации персонала не за счет лозунгов, а за счет создания благоприятной корпоративной среды.(12, стр.87)
Таким образом, система управления по целям должна учитывать все эти три предпосылки. Фактически строится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшения трудовой деятельности.
Заключение
Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.
Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие “социально профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры”.
Список литературы:
1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2005.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004.
4. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2002.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2003.
6. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2008.
8. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2004.
9. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2006.
11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2005.
12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2003.
13. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2000.
14. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 1997.
15. рыночной экономики. – М., 1997.
16. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 1997.
17. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2003.
18. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2005.
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2007.