Выбор базовой стратегии предприятия.

Для решения данной проблемы руководство предприятия все возможные для принятия стратегии делит на три группы: а) конкурентные стратегии; б) стратегии роста; в) стратегии по отношению к потребителю.

В первой группе, т. е. среди конкурентных стратегий, менеджмент посчитал возможными для применения стратегии предприятия, характеризующие его, как: предприятие, бросающее вызов; предприятие — обитатель рыночной ниши; предприятие-преследователь; предприятие-лидер.

Во второй группе стратегий, т.е. к стратегиям роста, возможными для применения приняты стратегия интеграции, стратегия диверсификации, стратегия внутреннего роста.

В третью группу стратегий включены: стратегия лидерства по издержкам; стратегия дифференциации; стратегия оптимизации издержек; стратегия-фокус на основе дифференциации.

Иногда для наглядности (да и, как считает руководство, для повышения уровня обоснованности) менеджмент предприятия строит так называемый "стратегический куб", на каждой грани которого указываются все возможные для применения стратегии первой, второй и третьей групп, которые затем рассматриваются и анализируются.

Рассматривая и анализируя выделенные стратегии, менеджмент предприятия "РОС-АОС" делает вывод, что они бы хотели видеть свое предприятие в лидерах рынка. На такое заявление менеджмент имеет все основания, ведь в настоящее время предприятие "РОС-АОС" занимает с небольшим отставанием второе место на рынке после компании К3.

Что касается стратегий по отношению к потребителю, то стратегия лидерства по издержкам, по мнению руководства, на рынке АОС не будет эффективной, так как продукт одновременно не может быть дешевым и функционально высоко развитым. Функциональность же продукта, как уже отмечалось ранее, является одним из ключевых факторов успеха. Очень сложно также дифференцировать данный продукт, так как базовые потребительские характеристики у большинства таких охранных систем (устройств сигнализации) одинаковые из-за близости технологий их производства, а дизайн брелока решающего значения не имеет. Стратегии фокуса также не имеют перспектив в связи с тем, что если и существует покупательский сегмент с потребностями, принципиально отличающимися в отношении АОС от основной массы потребителей, то он настолько мал, что серьезного интереса для предприятия "РОС-АОС" как лидера рынка. Таким образом, анализ возможных стратегий приводит к выводу, что из базовых стратегий по отношению к потребителю для предприятия "РОС-АОС" целесообразной является лишь стратегия оптимизации издержек.

Менеджмент предприятия отказался также принять в качестве стратегии роста стратегию дифференциации, так как свободных ресурсов у предприятия нет, а данная стратегия означала бы разработку новых GPRS-систем.

Поэтому менеджментом предприятия было принято решение начать работы по освоению новых рынков, а также приступит к активной разработке и внедрению новых типов АОС, т. е. придерживаться стратегии внутреннего роста. Кроме того, с целью увеличения присутствия в регионах была выбрана стратегия открытия в них собственных филиалов, т. е. стратегия интеграции вперед по цепочке создания ценности. Альтернативой этой стратегии являлась стратегия поиска новых региональных дилеров.

На основании всего изложенного необходимо вернуться к заполненной SWOT-матрице (рис. 32 и рис. 33) и вычеркнуть из нее те действия, которые не соответствуют выбранной стратегии. Очевидно, необходимо вычеркнуть предложения по разработке GPRS-систем и поиску дилеров, но при этом оставить предложение по открытию филиалов. SWOT-матрица с изменениями в соответствии с принятыми менеджментом решениями представлена на рис. 34 и рис. 35.

Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача
	SWOT-анализ: Реализация возможностей и устранение угроз за счет использования сильных сторон
		Возможности	Угрозы
	Сильные стороны	Рост рынка в целом	Рост регио нальных рынков	Возмож-ность рас ширения ассорти-мента	Быстрое развитие GPRS-систем	Конкуренты, актив ные в регионах
	Сильные позиции по продук ту типа А	Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах	Модернизация про дукта типа А	Более интенсивно продвигать продукт типа А, особенно в регионах
	Прочное положе-ние на рынке	Дальней-шая активи зация прод вижения	Открытие филиалов   Поиск дилеров	Активизация продаж	Усиление рекламы АОС	Откры-тие фи-лиалов Поиск дилеров
	Опыт в разработ-ке АОС	Проведение исследований по перспективным продуктам, разработка новых типов АОС	Разработ-ка GPRS-систем	Разработка АОС для от-дельных регионов

Рис. 34. Реализация возможностей и устранение угроз

за счет использования сильных сторон предприятия

Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача
	SWOT-анализ: Преодоление слабых сторон для реализации возможностей и отражения угроз.
		Возможности	Угрозы
	Слабые стороны	Рост рынка в целом	Рост регио нальных рынков	Возмож-ность рас ширения ассорти-мента	Быстрое развитие GPRS-систем	Конкуренты, актив ные в регионах
	Происходит потеря доли рынка	Дальней-шая активи зация прод вижения	Активиза-ция продаж в регионах	Разработка новых типов АОС	Разработ-ка GPRS-систем	Активизация продаж в регионах
	Отсутст-вие отли читель-ных осо-бенностей продукта	Дифференцировать имеющийся продукт	Разработ-ка GPRS-систем	Разработка АОС для от-дельных регионов
	Слабая позиция во многих регионах	Выделение приоритет-ных районов	Открытие филиалов Поиск дилеров	Усиление рекламы АОС	Откры-тие фили алов Поиск дилеров
	Отсутст-вие перс- пектив-ных про-дуктов	Разработка новых типов продуктов	Наем но-вых инже-неров	Разработка АОС для от-дельных регионов

Рис. 35. Преодоление слабых сторон для реализации

возможностей и отражения угроз

Для перехода от стратегических решений, зафиксированных в принятой стратегии функционирования и развития предприятия, т. е. от совокупных стратегических показателей, к оперативным мероприятиям по выполнению стратегического плана может применяться так называемая стратегическая карта (рис. 36), которая в данном случае была разработана менеджментом предприятия "РОС-АОС". Эта карта определяет основные "узловые точки", на которые необходимо обращать внимание при оперативном (декадном, месячном, квартальном, годовом) планировании деятельности предприятия по выполнению принятой стратегии и соответствующего ей стратегического плана. Она позволяет производить декомпозицию планов предприятия с уровня финансовых показателей на уровни клиентов, процессов и сотрудников. Ведь вполне закономерно, что для того, чтобы выполнить плановые показатели на уровне финансов, необходимо достичь определенных плановых показателей на уровне клиентов, которые, в свою очередь, зависят от выполнения задач на уровне процессов. Успехов в реализации задач на уровне процессов невозможно добиться не реализовав намеченные мероприятия по работе с человеческими ресурсами. Стратегическая карта показывает последовательность выполнения и взаимосвязь блоков различных уровней.

Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача

Стратегическая карта

Уровень финансовых показателей Поддерживать уровень совокупной прибыли 15% Уровень клиентов Увеличить число новых клиентов до 10 в месяц Увеличить прибыль от реализации продукта типа А ----------------------------------------------------------------------------------------------- Повысить эффектив- ность продвижения Осваивать один новый регион в 6 месяцев -----------------------------------------------------------------------------------------------                                   Модернизи- ровать продукт типа А   Уровень процессов                     Уровень сотрудников -----------------------------------------------------------------------------------------------           Нанять маркетолога

Рис. 36. Стратегическая карта предприятия "РОС-АОС"

Вот теперь у менеджмента предприятия "РОС-АОС" на ближайшие года есть всесторонне обоснованная стратегия функционирования и развития.