Реферат
«Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания»
Введение
Enerserve, подразделение EnergyAustralia, в течение 100 лет занимается разработками, возведением и текущим обслуживанием крупнейших австралийских сетей распределения электроэнергии. Переход от ориентации на операционную деятельность к управлению по проектам потребовал применения уникального подхода. В ходе создания фундамента для компетенций, связанных с управлением проектами, потребовалось овладение навыками межличностного общения и изменение физического окружения. Предметом особого внимания стал вопрос изменения и согласования различных устоявшихся практик управления реализацией проектов. Ожидаемые изменения поведения произошли (и происходят до сих пор). Двухлетний проект принес количественно измеряемые выгоды портфелю проектов, оцениваемые в 230 млн. австралийских долларов ежегодно. Поведение изменилось, вовлеченность и креативное использование ресурсов теперь опираются на эффективный стандартизованный подход к управлению проектами. Подобно родителям подрастающих детей, мы каждый день сталкиваемся с изменениями. Каждый подросток – это индивидуальность, он испытывает взрослых на прочность. Их постоянно обескураживают его типичные ответы: «Но…», «Почему я?» и «нет». Любой разговор о его жизни превращается в одностороннюю игру в вопросы, потому что отвечает он, скажем так, «экономно».
В период подросткового возраста изучаются последствия действий, предпринятых и не предпринятых родителями и подростками. Это время накопления жизненного опыта, получения уроков, которые, будучи пройденными, сформируют будущее тех и других. Все это нити в ткани жизни и постоянный опыт применения управления изменениями.
|
|
В каждом доме обязательно должны быть две вещи: убеждения и правила поведения дома.
Убеждения, какими бы они ни были, родители пытаются привить своим детям-подросткам, давая им схему для самостоятельной жизни. Правила определяют границы, за пределы которых они не должны выходить дома. Аналогии с управлением любой группой и лидерством в ней очевидны.
Следующая инициатива по трансформации группы руководителей проектов даст уроки, которые можно использовать для руководства подростками, и наоборот.
Управление и руководство командой высококвалифицированных, свободно мыслящих опытных профессионалов, имеющих различный технический и управленческий опыт, может представлять значительную трудность для организации, реализующей сложные программы развития.
Члены такой команды в силу своих особенностей неизбежно восстают против ограничений, правил, структур и культуры, стремясь к достижению собственных целей.
Руководители проектов – это индивиды, которых необходимо направлять и которыми нужно управлять. Как это делаем мы? Мы даем им схему: в и дение, смысл, задачи, границы, инструменты и процессы – и предлагаем им возможности для развития.
EnergyAustralia
EnergyAustralia – это государственная корпорация, распределяющая электроэнергию 1,4 млн. клиентов, а также осуществляющая розничную продажу газа на энергетическом рынке Австралии. Активы, которые она строит и обслуживает с целью распределения электроэнергии, разбросаны по территории, равной 22 тыс. км2. Размер капиталовложений EnergyAustralia в 2007–2008 гг. составил 83 млн. австралийских долларов, в 2006–2007 гг. – 784 млн., а, по прогнозам, в 2008–2009 гг. он должен достичь 1 млрд.
|
|
Управление этими ассигнованиями осуществляет совет директоров компании, назначаемый правительством штата Новый Южный Уэльс, а также Министерство энергетики и Казначейство.
Гендиректор EnergyAustralia является управляющим директором и, в силу занимаемой должности, членом совета директоров. Топ-менеджмент корпорации составляют управляющий директор и главные управляющие, возглавляющие корпоративные отделы, а также подразделения направлений розничной торговли и электросетей.
В данной статье мы сосредоточимся на бизнес-направлении, касающемся эксплуатации электросетей (Network Line of Business, NLoB), которое состоит из двух филиалов EnergyAustralia: Network и Enerserve. Все проекты, связанные с инфраструктурой, инициируются Network и относятся к пяти категориям программ: 1) обеспечение безопасности; 2) работоспособность энергосетей; 3) уличное освещение; 4) учет; 5) подключение клиентов.
Enerserve, инженерным и строительным подразделением EnergyAustralia, руководит главный управляющий. Оно имеет несколько отделов, занимающихся такими основными направлениями, как проектирование, управление проектами, управление контрактами и строительство, текущее обслуживание в масштабах всей зоны ответственности EnergyAustralia. Бюджет Enerserve на капитальные затраты в 2008–2009 гг. равнялся 759 млн. австралийских долларов, в 2007–2008 гг. – 592 млн., в 2006–2007 гг. – 501 млн., в 2005–2006 гг. – 400 млн. и в 2004–2005 гг. – 320 млн. австралийских долларов.
|
|
Процессы
Направление, связанное с энергосетями, имеет три процесса и процедуры, используемых для выполнения программы капитальных работ: 1) схема управления инвестициями в сети (Network Investment Governance Framework, NIGF); 2) система обеспечения качества, защиты окружающей среды и безопасности (система Quality, Environment, and Safety, QES); 3) руководство по политике закупок.
NIGF была разработана как система проверки по принципу «годен / не годен» для всех проектов и программ, реализуемых NLoB. Эта мера должна была гарантировать, что NLoB делает все правильно, т.е. выполняет нужные проекты, согласующиеся с корпоративной стратегией.
Enerserve имеет всеобъемлющую систему обеспечения качества, защиты окружающей среды и безопасности, сертифицированную на соответствие австралийским и международным стандартам AS/NZS ISO 9001:2000. Система QES была разработана для всех работ, выполняемых Enerserve. Все сотрудники имеют доступ к этой системе через компьютерную базу компании EnergyAustralia.
Стандартные процедуры и процессы закупок EnergyAustralia описаны в руководстве, которое также определяет сферы ответственности и делегирование полномочий для различных функций.
Network Major Projects
Network Major Projects (NMP) – это проектное отделение Enerserve (Projects Branch of Enerserve, PBoE). NMP управляет основными прое к тами в рамках программы результативности функционирования сетей Enerserve. NMP представляет собой специализированную группу управления проектами, созданную в 1998 г.
До внедрения этой концепции в корпорации не было конкретной группы, отвечающей за реализацию подобных внутренних проектов, что приводило к рассогласованности результатов.
Проекты, управляемые NMP, являются составной частью всех проектов, осуществляемых Enerserve. Обычно это крупные проекты, оцениваемые более чем в 5 млн. австралийских долларов, или сложные, требующие параллельной работы трех различных групп, действующих в Enerserve. Самый дорогостоящий проект, созданный Enerserve на сегодняшний день, оценивается в 150 млн. австралийских долларов.
Основные характеристики проекта
Цель проекта
Цель проекта – трансформация отдела NMP в структурированную группу с четкими задачами эффективного отклика на существующие и будущие проблемы, участия в достижении целей Enerserve с использованием ограниченных ресурсов.
Задачи проекта
Задачами проекта являются:
создание структурированного подхода для переходного периода;
разработка и документирование устава для бизнес-подразделений и групп;
создание условий, способствующих вовлечению заинтересованных сторон;
идентификация рисков и управление ими;
согласование процедур и инструментов с новыми процессами;
внедрение новых процедур и обновленных систем;
осуществление мониторинга, контроля и измерения выполнения проекта.
Объем проекта
Проект включает в себя:
составление устава для отделения Network Major Projects и бизнес-подразделений;
консультации для заинтересованных сторон (функциональные звенья EnergyAustralia, занимающиеся энергосетями, инженерными разработками и обслуживанием клиентов);
создание документа, описывающего методику управления проектами;
определение требований к системной интеграции (инструменты и процедуры);
анализ потребностей в обучении;
управление изменениями, включая планирование коммуникаций и организацию семинаров.
Критерии успеха проекта
Проект будет успешным при выполнении следующих условий:
устав принят;
штатные должности заняты на 100%;
процедуры задокументированы, введены в действие и приняты исполнителями;
установлены и задокументированы требования к интеграции инструментов;
завершено обучение процедурам управления проектами.
Факторы успеха проекта
К факторам достижения успеха проекта можно отнести:
открыто высказываемую приверженность высшего руководства проекту;
сосредоточение на управлении бизнесизменениями и коммуникациями;
наличие опытной команды, реализующей проект;
выбор правильной стратегии осуществления проекта.
Реализация проекта
План реализации проекта
План осуществления проекта состоял из следующих составляющих.
Переходный этап начался в конце 2005 г. и предположительно должен был завершиться к августу 2006 г. созданием сильной команды лидеров, способной справляться с трудностями ожидаемой существенной дополнительной нагрузки.
Переходом управляли как проектом с привлечением сотрудников NMP, которые помогали в создании схемы, определившей функции группы и ее оперативные подразделения. Это была руководящая группа высшего уровня, оказывающая поддержку и устраняющая барьеры.
Схема распределения работ (рис. 1) идентифицирует ключевые работы и результаты, необходимые для успешного завершения проекта.
Консультирование персонала и коммуникации с ним эффективно осуществлялись с помощью регулярного проведения семинаров и обзоров для команды.
Согласованная коммуникация с персоналом NMP и организацией в целом по поводу функций группы, ролей и ответственности ее членов позволила избежать дублирования функций, что могло привести к путанице.
Коммуникации внутри Network Major Projects осуществлялись в форме регулярных собраний.
Основные области, требующие повышенного внимания: – создание эффективных рабочих отношений с другими отделениями; – системный мониторинг выполнения проекта, его отслеживание и составление отчетов; – создание стандартных систем и инструментов для проектов, программ и портфеля; – развитие персонала (обучение, наставничество, сертификация и присвоение квалификаций в области управления проектами); – формирование команды; – мониторинг результативности программы и портфеля, отслеживание и составление отчетов о результатах.
Стратегия реализации
Решение поставленных задач осуществлялось как проект с заданными содержанием работ и временн ы ми рамками. В силу характера этого начинания были применены принципы управления изменениями, для того чтобы завоевать и сохранить вовлеченность заинтересованных сторон на протяжении проекта.
Была организована руководящая группа, с тем чтобы оценивать ход проекта, поддерживать его эффективную реализацию. Участники группы собирались раз в две недели для обсуждения хода проекта и возникающих проблем, к этому процессу были привлечены менеджеры подразделения EnergyAustralia, занимающегося энергосетями.
В дальнейшем проводились семинары с участием сотрудников NMP и ключевых заинтересованных лиц с целью дальнейшего консультирования и ориентации деятельности. Были созданы фокус-группы как источник входящих данных и способ получения обратной связи для оценки хода проекта. Они послужили барометром для определения его актуальности. Была организована регулярная передача информации всем заинтересованным сторонам.
Выгоды от проекта
Проект принес следующие выгоды:
централизованное управление переходным этапом обеспечило лучшую координацию усилий;
прозрачность процесса перехода повысила интенсивность коммуникации с заинтересованными сторонами и принятие ими нововведения;
были четко определены сферы ответственности и подотчетность;
была продемонстрирована должная активность при управлении переходом.
График работ
В плане по вехам (см. таблицу), которые использовались для мониторинга проекта, показаны даты прохождения ключевых контрольных точек и ответственность по ним на всем протяжении его реализации.
Структура проекта
Структура, представленная на рис. 2, вкратце описывает роли и ответственность лиц, участвовавших в реализации этого проекта.
Реализация проекта
Семинары
В конце 2005 г. обсуждалась возможная структура подразделений, и деятельность началась с отделения Network Major Projects с участием менеджера проекта. Поскольку объем проектов, выполняемых под руководством NMP, рос, стало очевидно, что необходимо обдумать оптимальную позицию этого подразделения, чтобы оно могло справляться с работами.
В декабре 2005 г. был проведен семинар с целью создания осведомленности и понимания изменений в среде руководителей программ и портфеля, а также компетенций, которыми руководящая группа стремилась овладеть, чтобы постоянно повышать способность к выполнению проектов. В семинаре участвовали все сотрудники отделения NMP и другие ключевые заинтересованные лица из Network и Enerserve. На нем были определены основная задача на 2006 г. и движущие силы предстоящей реструктуризации, стратегический подход и структура, предлагаемая для разрешения поставленной задачи.
В ходе этого семинара разработан устав для каждой группы внутри NMP, сформулирована задача по пересмотру методики работы руководства проектами.
После указанного мероприятия были проведены отчетные и консультационные сессии, на которых присутствовали назначенные представители из числа участников семинара. Была организована руководящая команда, в которую вошли ключевые заинтересованные лица из отделов, внешних по отношению к данному, в том числе начальники подразделений и руководители направлений. Представители отделов были призваны обеспечивать выполнение действий, обсужденных на семинаре, и достижение желаемых промежуточных и конечных результатов проекта. По итогам семинара был разработан план проекта, имевшего целью трансформацию NMP.