Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.
РЕШЕНИЕ
Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.
Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.
| Профессиональное развитие | ||||
| Категория работников | Тема | Способ обучения | Оценка результативности | Практическое применение |
| Топ-менеджеры | Бюджетирование | Участие в семинаре — тренинге | Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение | Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер». |
| Зам.директора Розничной сети по маркетингу | Логистика поставок | Участие в семинаре-трениге | Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение | План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором) |
| Менеджеры отдела продаж | Формирование клиентской базы | Участие в семинаре — тренинге | Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали. | Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы |
|
|
| Личностное развитие | ||||
| Категория работников | Тема | Способ обучения | Оценка результативности | Практическое применение |
| топ-менеджеры | Деловой этикет | Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг) | Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании. | Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу). |
| Руководители структурных подразделений | Взаимодействие с коллективом | Корпоративный тренинг | Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации. | По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации. |
| Менеджеры отдела продаж | Способность управлять стрессами | Корпоративный тренинг с элементами коучинга | Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации. | По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике. |
ВЫВОДЫ
|
|
Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное — сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.
Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.
Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:
– повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;
– вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.[13]