Со временем, из-за изменений темпов роста бизнеса и экономики, происходят слияния и поглощения, а компании меняют свои ассортимент и ориентацию на рынок. Тогда затраты на сервис могут выйти из-под контроля. Уровней управления становится слишком много, процессы становятся менее стандартизованными, рабочие нагрузки начинают не соответствовать количеству или подготовке персонала. Возникают ненужные расходы.
Поэтому иногда необходимо проанализировать, как структурирована сеть оказания услуг. Одна аутсорсинговая компания держала две отдельные организации для обеспечения услуг ремонта и установки оборудования в одном регионе. Изначально эта модель позволяла быстро реагировать на нужды клиентов. Однако по мере уменьшения объема запросов на обслуживание (частично из-за улучшения дизайна и качества) стало более целесообразным обе организации объединить.
Эффективность сервисных операций также имеет тенденцию сильно варьироваться в зависимости от географического местоположения. Внедряя надлежащие процессы отслеживания и отчетности, компании могут сгладить отклонения и повысить эффективность обслуживания в целом. В качестве альтернативы организации могут использовать модели с общими услугами, чтобы значительно снизить накладные расходы.
Аутсорсинг нередко способствует краткосрочной экономии средств. Но если это негативно скажется на удовлетворенности клиентов и конкурентной позиции компании, в долгосрочной перспективе к нему прибегать не стоит. Правильное сочетание источников балансирует издержки и качество обслуживания таким образом, чтобы повысить конкурентные преимущества компании.
Управление персоналом
Производительность сотрудников – важный фактор во всех операциях обслуживания. Чтобы оптимизировать производительность сотрудников, лицам, принимающим решения, необходимо сначала вычислить общие часы работы и трудовые часы на месте, которые им нужны.
Также можно выделить лидеров среди сотрудников и разработать модели определения времени и частоты задач. Любой из методов работает. Например, одна компания создала подробную модель, с помощью которой высчитывалась взаимосвязь спроса на товары и кадрового состава, необходимого для управления центрами обслуживания грузовых шин. Получившаяся модель сэкономила затраты на рабочую силу на 12%.
После подсчета трудовых часов на месте, менеджеры должны грамотно распределить нагрузку между всеми типами сотрудников. Так, чтобы клиент мог получить качественную поддержку без задержек и в любое время. Например, когда один крупный отель изучил процесс регистрации новоприбывших посетителей, выяснилось, что многие гости ожидают заезда в номер более 20 минут. Значительное количество гостей ожидало настолько долго, что заявили, что не собираются останавливаться в данном отеле снова.
Руководство решило немедленно принять меры. В отель было нанято пять дополнительных сотрудников на неполный рабочий день. Они стояли на ресепшене в пиковые периоды. Таким образом, «модернизация» привела к совершенно незначительным дополнительным расходам, которые вписались в рамки бюджета отеля. В то время как более 90% гостей могли быть зарегистрированы менее чем за 15 минут.
Оценка и вознаграждение
К сожалению, некоторые сервисные операции и компании обладают сложными характеристиками и структурой вознаграждения. Большинство из них попадают в одну из трех групп: те, которые отслеживают показатели последовательно на всех уровнях, но не привязали свои системы вознаграждения к метрикам; те, что отслеживают показатели, но используют непоследовательные определения на разных уровнях; и те, которые вообще не отслеживают показатели. Несоответствующая или несогласованная оценка показателей приводит к упущенным возможностям и невозможности понять, работают ли изменения в процессе. Это делает принятые решения малоэффективными.
Между тем, большинство сервисных организаций, особенно в секторе розничной торговли, тонут в больших данных (Big Data) и с каждым днем собирают их все больше и больше. Но даже несмотря на это все еще не могут проникнуть в суть. Чтобы преодолеть эту проблему, компании должны выявить данные, наиболее важные для выполнения их сервисных операций, и обеспечить их сбор и применение. Важно собирать не только финансовые показатели, такие как рентабельность и удовлетворенность клиентов, а также ключевые операционные показатели.
Следующим шагом является сопоставление и выравнивание систем вознаграждения с желаемым поведением сотрудников. Сервисные операции могут стимулировать мотивацию сотрудников и обеспечивать ясность, необходимую людям для изменения их поведения. Главное — не забыть четко определить задачи и методы вознаграждения, а также сообщить работникам показатели, на которые они должны ориентироваться.
Кроме того, руководители сервисных операций должны тесно сотрудничать с кадровой службой. Это позволит им играть более активную роль в создании и управлении системами вознаграждения. Важно признать, что трудовые ресурсы имеют более высокую стоимость, чем принято считать. Поскольку напрямую влияют на эффективность.
Нехватка зарплатных ресурсов и системы вознаграждений может создавать значительные различия в стоимости квалифицированных специалистов. Тем не менее, средние зарплаты по рынку — плохой ориентир. Часто они завышены или, напротив, занижены. Чтобы снизить затраты на рабочую силу, можно прибегнуть к другим методам. Например, наем других специалистов или сокращения. Это будет зависеть от внутренних и внешних факторов, которые включают индивидуальную производительность, контрольные показатели зарплаты, финансовое состояние и цели компании, а также условия труда.
Подведем итоги
Успех стратегии обслуживания всегда сводится к исполнению. Поскольку руководители сервисных операций ближе остальных подходят к решению проблемы качества и стоимости, им следует уделять особое внимание первым двум показателям: проектированию продуктов и сервисных процессов, а также требованиям к сотрудникам и уровню обслуживания.
Слишком часто обозначенные критерии игнорируются. А основная причина тому — их специфика. По идее, им должно быть уделено много внимания в самом начале — на первых этапах проектирования и запуска продуктов и услуг. Однако парадокс заключается в том, что сервис-менеджеры традиционно в этих этапах не участвуют.
Остальные четыре критерия — структура сервисной сети, управление сервисными процессами, управление рабочей силой, а также оценка и система вознаграждений — это рычаги, которые руководители сервис-системы могут использовать для повышения качества и стоимости существующих операций.
Разумные руководители, которым не все равно на судьбу и эффективность организации, признают взаимосвязанный характер этих четырех факторов и подходят к ним комплексным и целостным образом.
Высококачественное обслуживание, не обременяющее фирму большими финансовыми затратами, имеет важное значение для успеха организации. Однако такого равновесия достичь особенно сложно. Сегментирование клиентов, определение их потребностей и выявление моделей прибыльного обслуживания требует частого анализа. Особое внимание стоит уделить рабочим кадрам. Их трудно мобилизовать.
Сервисные процессы сложны и часто зависят от последовательного выполнения многих подробно распланированных шагов. Не все из этих шагов будут бюджетными. Тем не менее, компании, которые руководствуются взвешенным и основательны подходом к предоставлению услуг, могут увеличить свою прибыль и получить конкурентное преимущество на рынке.