Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к определению сети бизнес-процессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выполняемых в подразделениях, по процессам организации:
1. Получить схему существующей организационно-штатной структуры орга
низации;
2. Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не
более 15);
3. Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (упрааае-
ний);
4. Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.
32 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению
Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.12.
Рис. 1.12. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процесса
На рис. 1.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесообразно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Бизнес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответственность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффективность. Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы подразделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.
В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой организации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.13 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.
|
|
На рис. 1.13 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом процессе, функции 5. 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих процессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за какие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.
Глава 1 Процессный подход к управл ению_________________________________________ 33
Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис. 1.13. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 1.
Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и немного другим способом, например как показано на рис. 1.14.
Обратите внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены точки перехода между процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет
Рис. 1.14. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 2
34 _________________________ В,В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
|
|
конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внутреннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса-поставщика.
Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.
Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотрено в главе 4.
Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит. что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов.
Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к формированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, предложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям:
|
|
1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;
2. Разработка стратегии;
3. Разработка продукции (услуг);
4. Организация продаж;
5. Производство и поставка продукции;
6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);
7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры;
8. Управление человеческими ресурсами;
9. Управление информационными ресурсами;
10. Управление финансовыми и физическими ресурсами;
11. Упраааение экологией;
12. Управление внешними связями;
13. Управление улучшениями и изменениями.
Глава 1 Процессный подход к управлению_________________________________________________ 35
Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмечалось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная классификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода желательно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.
С учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы:
1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности
персонала и структуры организации;
2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по гра
ницам крупных подразделений.
Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена спецификацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (владелец процесса).
Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприятия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела кадров» («Управления по кадрам и режиму»). В этом случае процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого «Отделом кадров», так и сотрудников предприятия, решение об обучении которых принимают руководители подразделений (служб).
Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять процесс «Подготовка кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае процесс «Подготовка кадров» можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложены в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами».
Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов.
36_________________________________ В В Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.
Пример применения указанного подхода приведен на рис. 1.15.
Рис. 1.15. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия:
1 — маркетинг и планирование производства;
2 — закупки сырья и материалов;
3 — производство продукции;
4 — контроль качества продукции и материалов;
4а — входной контроль сырья и материалов;
5 — приемка, хранение и транспортирование продукции;
5а — приемка, хранение и транспортирование сырья;
6 — сервисное обслуживание технологического оборудования;
7 — энергообеспечение предприятия.
Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организации, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упрощенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др.
Теперь дадим следующее определение сети бизнес-процессов организации:
Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.
Г л ава 1 Процессный подход к управлению ____ 37
Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов — выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процессов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.