Методика проверки адекватности моделей бизнес-процессов

Существуют определенные правила проверки, в частности, многие из них описаны в документации по IDEF0 [2] и |3]. Простейшая схема проверки адек­ватности представлена на рис. 3.33.

Цикл проверки адекватности (цикл «автор — читатель») начинается с под­готовки аналитиком рабочей группы подшивки схем моделей бизнес-процес­сов. Оптимальный объем такой подшивки — не более 10—12 листов формата А4. Комплект моделей большего объема будет очень трудно воспринимать, что приведет к снижению качества проверки. Количество листов в подшивке определяется из расчета, чтобы время проверки занимало у рецензента не бо­лее полутора-двух часов.

После того как аналитик подготовит комплект моделей, он передает его ответ­ственному за архив. Эту функцию может выполнять один из членов рабочей груп­пы, который отвечает, кроме того, за ведение документооборота проекта. Ответ­ственный за архив снимает копию с подшивки моделей и передает ее рецензенту, которым может яапяться руководитель или специалист подразделения. Опыт по-

180 В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

казывает, что целесообразно вместе с комплектом моделей передавать рецен­зенту сопроводительное письмо, в котором указаны официальные сроки пере­дачи и требуемое время проверки. Отметим, что работа по проверке моделей должна быть заранее регламентирована распоряжением директора организации

Рецензент анализирует полученный комплект моделей, записывая непосред­ственно на листах свои замечания. Для удобства отображения замечаний целе­сообразно представлять модели процессов в типовой рамке стандарта IDEF0. В среднем, количество замечаний для тщательно проработанной модели долж­но составлять не более восьми-десяти. После того как рецензент закончит ана­лиз, он передает комплект моделей ответственному за архив.

Ответственный за архив снимает копию с комплекта моделей, содержащих замечания рецензента. Затем подшивка передается аналитику.

Аналитик просматривает замечания рецензента. В случае согласия с замеча­ниями он вносит исправления в модели процессов. После этого формируется новый комплект испра&тенных моделей, который передается ответственному за архив. Далее цикл «автор — читатель» повторяется. Как правило, требуется не менее двух-трех итераций для устранения всех замечаний рецензента. Если ана­литик не согласен с замечаниями, то через координатора или руководителя про­екта назначается встреча с рецензентом, на которой обсуждаются спорные за­мечания. Итоги обсуждения в виде испра&1енных моделей также фиксируют­ся в архиве проекта.

Для крупных и средних проектов роль цикла «автор — читатель» достаточно велика. К сожалению, рабочие группы склонны пренебрегать вопросами веде­ния архива, тем более копирования всех создаваемых по ходу проекта моделей. Однако на практике неоднократно бывали ситуации, когда через два-три меся­ца работы становилось трудно найти актуальные модели с последними правка­ми. Ситуация особенно осложняется, когда в процессе работы над проектом из организации уходит аналитик или рецензент. На наш взгляд, ведение архива проекта должно быть обязательным.

Для того чтобы рецензент смог эффективно проверить подшивку моделей, ему следует:

• знать основные цели проекта;

• четко понимать, что от него требуется и в какой форме следует делать
замечания к моделям;

• обучиться основам чтения схем процессов;

• ознакомиться с основами процессного подхода к управлению.

Если на подготовительном этапе проекта было проведено кватифицирован-ное обучение руководителей и специалистов организации, то работа руководи­телей по проверке моделей будет существенно облегчена.

Хорошей практикой является включение в комплект моделей листа с табли­цей условных обозначений, использованных на схеме процесса.

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов______________________________ 1 31

При выполнении проверки адекватности моделей бизнес-процессов рабочая группа может столкнуться со следующими типичными реакциями сотрудников (табл.3.12).

Таблица 3.12 Реакция руковолите.чей при проверке адекватности

Если рецензент с первого раза «со всем согласен», то это характерный при­знак того, что он либо не хочет тратить время на «бесполезный» (с его точки зрения) проект, либо не понимает условных обозначений модели. К сожале­нию, на практике такие виды реакции встречаются достаточно часто. Особенно это касается руководителей, которые создают видимость напряженной опера­тивной работы, отметая под предлогом более важных дел задачи повышения эффективности собственной деятельности.

Второй по частоте появления в проекте является попытка рецензента углу­биться в более детальное описание процесса. В этом случае критика модели ведется не по существу, а с той точки зрения, что модель недостаточно под­робна. К сожалению, не многие руководители могут понять концепцию по­этапного рассмотрения процесса сверху вниз. У них постоянно возникают вопросы: «А где накладная?», «Почему вместо трех функций моего отдела здесь стоит одна общая?» и т.п.

Приведем пример из практики. В одном из проектов потребовалось согла­совать процесс формирования финансового плана компании на месяц. В вы­полнении этого процесса участвовало четыре основных подразделения компа­нии. Проверку адекватности осуществляли три руководителя верхнего уровня. Общее количество функций на схеме процесса не превышало 20. Простая, на первый взгляд, задача проверки модели существующего процесса и согласова­ния ее с тремя руководителями заняла более одного месяца. Вопросы возник­ли на уровне распределения функций по подразделениям: все пытались «пере­тянуть одеяло на себя».

Рабочая группа должна быть готова к различным, зачастую негативным ре­акциям при проверке адекватности.

182._________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елифер ов Процессный подход к управлению